El Entorno Competitivo : Análisis de las Cinco Fuerzas – Parte 2

1 de noviembre de 2010

En el post anterior “El Entorno Competitivo : Análisis de las Cinco Fuerzas – Parte 1”, comenzamos tratando la definición general y el uso del análisis de las cinco fuerzas propuesto por Porter y desarrollamos la primera de esas fuerzas “Las amenazas de entrada”. A continuación desarrollaremos las dos fuerzas siguientes “El poder de compradores y proveedores” que pueden analizarse en común porque están fuertemente vinculadas.

El Poder de compradores y proveedores

Todas las organizaciones tienen que obtener recursos y proveer bienes o servicios; esto es lo que se ha dado en llamar la cadena de oferta, la cadena de valor, o el sistema de valor de una organización. Además, la relación entre compradores y vendedores tiene efectos análogos a la hora de limitar la libertad estratégica de una organización y de influir en los márgenes de acción de la misma.

Es probable que el poder de los compradores sea mayor cuando:

• Exista una concentración de compradores; concretamente si el volumen de compras de los compradores es muy elevado. Como es el caso de los supermercados en algunas ciudades donde unos pocos dominan el mercado.

El poder será aún mayor cuando:

• La industria suministradora esté formada por un elevado número de pequeños proveedores.

• Existen fuentes de suministro alternativas; tal vez porque el producto necesario no está diferenciado entre los proveedores o cuando la desregulación de los mercados haga aparecer muchos competidores nuevos.

• El coste de los componentes o materiales represente una gran parte del coste total, puesto que es probable que los compradores busquen el mejor precio para , así, poder “presionar” a los proveedores.

• El coste de cambiar d proveedor sea reducido o implique pocos riesgos.

• Exista la amenaza de una integración hacia atrás del comprador (por ejemplo, absorbiendo al proveedor) si no se consigue obtener de los proveedores precios o calidades satisfactorias.

El poder de los proveedores será probablemente mayor cuando:

• Exista una concentración de proveedores más que una fuente fragmentada de suministro.

• Los “costes de cambio” de un proveedor a otro sean muy elevados, tal vez porque procesos del productor dependan de productos especiales de un proveedor, o en el caso de un producto claramente diferenciado. Los costes de cambio pueden venir dados por el coste de cambiar de proveedor(por ejemplo, porque las máquinas o sistemas tengan que cambiarse a su vez), o por un riesgo inaceptablemente elevado (por ejemplo, si una materia prima, aún teniendo un coste reducido, tiene una relevancia crucial para el comprador)

• Si una marca del proveedor es poderosa. Esto está relacionado con los costes de cambio, porque, como en el caso de algunos bienes de consumo, un minorista puede no ser capaz de seguir en el mercado sin una marca particular.

• Exista la posibilidad de que el proveedor se integre hacia adelante si no logra obtener los precios (y por lo tanto los márgenes) que desea.

• Los clientes del proveedor estén muy desvertebrados y , por tanto, su poder de negociación sea reducido.

Uno de los problemas más significativos a la hora de crear estrategias consiste, por tanto, en saber aumentar el grado de poder o en acomodar los intereses mutuos en el canal proveedor/comprador.

Fuente: ”Dirección Estratégica” Johnson & Scholes

 

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