Las organizaciones y el rol del administrador

29 de mayo de 2010

Les dejo un texto que encontré en el libro “Introducción a la Teoría General de La Administración” de Chiavenato, con el que me identifiqué muchísimo. Este texto es la introducción del libro, donde Chiavenato habla de las organizaciones en general y el rol del administrador. Creo que es lo más claro que he encontrado para definir la tarea del administrador y para responder a las preguntas: ¿qué se necesita para ser administrador? ¿Es suficiente con haber estudiado administración para ser un buen administrador?
Aquí se los dejo:

El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones. Todas las actividades orientadas a la producción de bienes o a la prestación de servicios son planeadas, coordinadas, dirigidas y controladas en las organizaciones. Algunas organizaciones, llamadas empresas, tienen ánimo de lucro y otras, como el Ejército, la Iglesia, los servicios públicos de naturaleza gratuita, etc., no lo tienen.
Debido al volumen y a la complejidad de las operaciones que realizan, las organizaciones necesitan ser administradas cuando alcanzan cierto desarrollo. Este proceso requiere un conjunto de personas distribuidas en diversos niveles jerárquicos que se ocupan de asuntos diferentes. La administración es la conducción racional de las actividades de una organización, con o sin ánimo de lucro. Ella implica la planeación, la organización (estructura), la dirección y el control de todas las actividades diferenciadas por la división del trabajo, que se ejecuten en una organización. Por tanto, la administración es imprescindible para la existencia, la supervivencia y el éxito de las organizaciones. Sin ella, las organizaciones jamás encontrarían condiciones para existir y crecer.

Hoy en día la administración se muestra como una de las áreas del conocimiento humano más compleja y llena de desafíos. El profesional que la utiliza como medio de vida puede trabajar en los más variados de una organización: desde el nivel de supervisión elemental hasta el de alta dirección. Puede trabajar en las diversas especializaciones de la administración, sea en la administración de la producción, en la administración financiera, en la administración de recursos humanos, en la administración de mercados o incluso en la administración general. En cada nivel y en cada especialización de la administración las situaciones son muy diferentes. Además, las organizaciones también son diferentes y diversificadas en extremo. No existen dos organizaciones iguales, así como no existen dos personas idénticas.

En cada organización el administrador soluciona problemas, dimensiona recursos, planea su aplicación, desarrolla estrategias, diagnostica situaciones, etc. Cada uno de estos aspectos es exclusivo de esa organización. Un administrador que ha tenido éxito en una organización puede no tenerlo en otra. Cuando una organización quiere contratar un ejecutivo para sus cuadros administrativos, los candidatos se someten a un sinnúmero de pruebas y entrevistas para investigar en profundidad sus conocimientos, las características de su personalidad, su pasado profesional, su formación escolar, sus antecedentes morales, su éxito o fracaso en determinadas actividades y muchos otros aspectos entre los cuales pueden citarse su situación conyugal o su estabilidad emocional. Esto se debe a que el ejecutivo difícilmente pueda pasar de una organización a otra sin que se presente algún problema de adaptación. Aunque el ejecutivo tenga profundos conocimientos de administración y su currículum profesional sea excelente, no se le juzgará por lo que sabe con respecto a las funciones que ejerce en su especialidad sino por la manera como ejecuta su trabajo y los resultados que obtiene de los recursos disponibles. Levitt, profesor de administración de Harvard Business School, niega la existencia del administrador profesional porque mientras un abogado o un médico son considerados profesionales porque pasaron pruebas de conocimientos en su profesión, no ocurre lo mismo con el administrador, cuyo conocimiento es apenas uno de los múltiples aspectos en la evaluación de su capacidad profesional. Las organizaciones apenas lo evalúan por sus conocimientos técnicos de administración; en cambio tienen muy en cuenta su modo de actuar, sus actitudes, su personalidad y su filosofía de trabajo. Según Levitt, la finalidad es verificar si esas cualidades se adaptan a los nuevos estándares, a la situación de la empresa y al personal que trabajará con él, pues no existen administradores con una manera única de conducirse o actuar sino directivos con temperamentos y modos de actuar propios.
De lo anterior se concluye que la administración no es una actividad mecánica que depende de ciertos hábitos físicos que deben ser superados o corregidos a fin de lograr un comportamiento correcto. Aunque puede enseñarse lo que un administrador debe hacer, tal hecho no lo capacitará efectivamente para aplicarlo en todas las organizaciones. El éxito de un administrador en la vida profesional no está correlacionado del todo con lo que le enseñaron ni con su brillantez académica ni con su interés personal en poner en práctica lo que se aprendió. Estos aspectos son importantes pero están condicionados por características de personalidad y por el modo particular de actuar. El conocimiento tecnológico de la administración es importantísimo, básico e indispensable, pero depende, sobre todo, de la personalidad y del modo de actuar del administrador, o sea, de sus habilidades.

Existen por lo menos tres tipos de habilidades necesarias para que el administrador pueda ejecutar con eficacia el proceso administrativo: la habilidad técnica, la humana y la conceptual.

- Habilidad técnica: capacidad para utilizar conocimientos, métodos, técnicas y equipos necesarios para cumplir tareas específicas de acuerdo con su instrucción, experiencia y educación.

- Habilidad Humana: capacidad de discernimiento para trabajar con personas, comunicarse, comprender sus actitudes y motivaciones, y aplicar un liderazgo eficaz.

- Habilidad Conceptual: capacidad para comprender la complejidad total de la organización y la adaptación del comportamiento de la persona dentro de aquella. Esta habilidad permite que la persona proceda de acuerdo con todos los objetivos de la organización y no sólo según los objetivos y las necesidades de su departamento o grupo inmediato.

La combinación adecuada de esas habilidades varía a medida que un individuo asciende en la escala jerárquica, desde posiciones de supervisión hasta posiciones de alta dirección. A medida que se asciende en los niveles de la organización, disminuye la necesidad de habilidades técnicas y aumenta la necesidad de habilidades conceptuales


En los niveles inferiores, los supervisores requieren considerable habilidad técnica para instruir y formar técnicos y demás subordinados. En los niveles más altos, los ejecutivos no precisan conocer al detalle las tareas específicas ejecutadas en el nivel operacional. A pesar de que varíe la proporción de habilidades técnicas y conceptuales necesarias en los diferentes niveles de la organización, en apariencia el denominador común crucial en todos los niveles es la habilidad conceptual.



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Los beneficios de la gestión por procesos

18 de mayo de 2010

La estructura tradicional de las empresas agrupa en departamentos actividades relacionadas entre sí.
Su representación es el organigrama, el cual establece la estructura organizativa, designa las funciones de cada trabajador y establece las relaciones jerárquicas (cadena de mando).
Sin embargo, el organigrama no muestra el funcionamiento de la empresa, las responsabilidades, los aspectos estratégicos, los flujos de información ni la comunicación interna.

La información fluye de abajo a arriba, donde se toman todas las decisiones, sin tener en cuenta la capacidad de las personas.
Esta estructura tradicional, funcional o piramidal, se centra en las necesidades propias de la empresa y no en las del cliente, lo cual lleva a “perder” por el camino una gran cantidad de recursos en actividades que NO APORTAN VALOR, es decir, se camina hacia la ineficacia, incrementando considerablemente la burocracia, lo cual multiplica las tareas a realizar.
Los principales problemas causados por este tipo de organización son:
• No se sabe lo que de verdad necesitan los clientes, lo que aporta valor para ellos.
• Los objetivos son generalmente locales (departamentales), perdiendo la visión de los objetivos generales de la empresa.
• Cantidad de actividades y gestión que no aportan valor.
• Deficiente comunicación interna.
• Falta de implicación del personal que compone la organización.
La gran parte de las empresas que han tomado conciencia de estas consecuencias de la organización piramidal, han reaccionado orientando su visión hacia el cliente.
Demos un giro de 180º y cambiemos las necesidades internas por la necesidades del cliente, es decir, pongamos la visión del cliente sobre nosotros en primer lugar, observemos a qué le da valor y eliminemos aquello que no añade valor.
La herramienta que nos permite dar este cambio es la Gestión por Procesos.
La gestión por procesos consigue orientar la organización hacia el cliente, y convierte a las personas en el verdadero motor de la empresa.
El objetivo final de la gestión por procesos es conseguir que la empresa se organice alrededor de las actividades que generan valor para el cliente, independientemente de a que departamento pertenezcan.
Veamos un proceso cualquiera de la empresa, por ejemplo, un pedido de cliente:
Lo importante es que el cliente reciba el producto y quede satisfecho, pero a la vista de la tabla anterior, ¿quién es el responsable de que esto ocurra?, ¿qué departamento tiene la mayor responsabilidad?, la respuesta es todos, cada una de las personas que intervienen en el proceso son responsables de llevarlo a buen término, si uno falla, fallan todos.
También podemos observar que este proceso (y todos) atraviesa trasversalmente la estructura departamental de la empresa; en realidad, es muy difícil que un proceso comience y acabe en el mismo departamento.
Al hilo de esto último, uno de los inconvenientes de la gestión tradicional es hacer funcionar a cada departamento de forma independiente.
Con la gestión por procesos, conseguimos que todas las personas que intervienen en el mismo sean consciente de la importancia de su trabajo y busquen la excelencia en el mismo al SABER que aportan valor al producto, es decir, tendremos trabajadores motivados, involucrados…
Una manera de visualizar este aspecto es considerar que cada persona recibe “algo”, realiza una actividad, es decir, le aporta “valor” y entrega “algo”. Es lo que actualmente se denomina cadena cliente interno-proveedor interno. De esta forma, si cada uno de nosotros nos orientamos hacia nuestro cliente interno, toda la empresa en conjunto se orientará hacia el cliente final.
La atención se centra en los resultados del proceso, no en las actividades o tareas, de esta forma, la empresa pasa de ser un conjunto de departamentos a una serie de personas que intervienen en uno o varios procesos.
Veamos algunos de los beneficios de la gestión por procesos:
• Mejora la competitividad de la empresa.
• Reconoce la existencia de procesos internos.
• Mide el proceso en relación con el valor añadido percibido por el cliente.
• Identifica las necesidades del cliente tanto interno como externo y orienta la empresa hacia su satisfacción.
• Las actividades realizadas y la toma de decisiones están muy próximas al cliente.
• Establece responsables de cada proceso.
• Establece objetivos e indicadores para cada proceso.
• Mide el grado de satisfacción del cliente.
• Promueve la mejora continua de los procesos. La mayoría de los errores cometidos residen en los procesos, si los mejoramos continuamente eliminaremos las causas que provocan esos errores.
• Pasamos de una mentalidad de “lo que hacemos” a “para quién lo hacemos”.
• Reduce costes internos innecesarios.
• Distribuye los recursos de forma mas eficiente.
Pero hay que ser realistas, el camino no es fácil y exige unos cambios de comportamiento muy arraigados en la cultura empresarial:
• Hay que orientar la empresa hacia el exterior (hacia el cliente) y no hacia el interior (necesidades internas).
• Orientación hacia resultados en contraposición a “cumplir el expediente”.
• Procesos y clientes frente a departamentos y jefes.
• Participación, responsabilidad y apoyo frente a jerarquía y control.
• Todo lo que no aporta valor, elimínalo.

Autor: Pedro A. Muro Castillo

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Comprar en 50 Cuotas con Tarjeta de Crédito ¿Conviene?

2 de mayo de 2010

A continuación les dejo un artículo muy interesante publicado por www.elmejortrato.com.
ElMejorTrato.com es un sitio web de Argentina especializado en la comparación de productos financieros para particulares. Los productos financieros destacados son los Prestamos Personales, Créditos Hipotecarios, Créditos Prendarios, Tarjetas de Crédito, Tarjetas de Débito y Plazos Fijos. El objetivo principal de elMejorTrato.com es ayudar a las personas en Argentina que se enfrentan a la necesidad de conseguir un Crédito, a comparar las distintas opciones disponibles y elegir la que más se ajusta a sus necesidades. Cabe destacar que el servicio ofrecido a los usuarios es totalmente gratuito.


Comprar en 50 Cuotas con Tarjeta de Crédito ¿Conviene?

La mayoría de las grandes Tarjetas de Crédito en Argentina están ofreciendo hoy en día la posibilidad de Comprar hasta en 50 Cuotas sin Interés, como bien se puede observar en el Buscador y Comparador de Todas las Tarjetas de Crédito de Argentina. Sin embargo, es fundamental pensar si esto realmente conviene.
Veamos las Ventajas y Desventajas a continuación:

Antes que nada, es importante hacer una aclaración: Si usted ya posee la Tarjeta de Credito con la que va a realizar la compra y a su vez conoce todos sus costos, entonces usted está al frente de una excelente opción. Por el otro lado, si no tenemos todavía la Tarjeta de Crédito que necesitamos para realizar la Compra en Cuotas, preste mucha atención a lo siguiente:

Pensar que podemos comprar un producto electrónico (Televisor, LCD, Equipo de Música, Lavaplatos, etc.) sabiendo que en el 2014 seguiremos pagando lo mismo que hoy, es tentador, y sobre todo en un país con una inflación estimada del 24% anual. Con lo cual, todos los años tendremos "como un descuento del 24%".
A pesar de lo interesante que puede sonar esto, si nos ponemos a sacar un par de cuentas, nos vamos a dar cuenta que sacar una Tarjeta de Crédito con este objetivo tiene los siguientes inconvenientes:

• El objetivo principal de estas Promociones es que vamos a estar cautivos por el Banco durante un poco más de 4 años con todos los costos que esto significa.

• Durante todo este tiempo, deberemos pagar Gastos Administrativos todos los meses. Entre los que encontramos: Gastos de Renovación Anual, Resúmenes de Cuenta Mensuales y Seguros.

• Empecemos por los Resúmenes de Cuenta que están alrededor de $15 mensuales, que llevan a un total de $180 pesos al año. En nuestro caso, si calculamos 50 cuotas, estamos hablando nada más ni nada menos de: $750 pesos (un dato interesante).

• Ahora veamos la Renovación, si en promedio se está pagando $300 pesos de renovación, para nuestras Cuotas, 50 en total, serían 4 años y un poquito más, con lo cual para redondear: $300 x 5 = $1.500 pesos en gastos de Renovación.

En definitiva, estamos hablando en total de $2.250 pesos (Resumen + Renovación) sin hablar todavía de Seguros y otros Gastos Adicionales.

En Conclusión: la decisión no es fácil y directa como uno puede pensar a primera vista, si un LCD en promedio cuesta $4.000 pesos, estamos hablando de que vamos a pagar un poco más de la mitad de su valor en Gastos Administrativos al Banco. Si bien la inflación nos puede ayudar, también existirá inflación seguramente en los Costos de los Bancos, donde de acá a 4 años pueden aumentar sin lugar a dudas.



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