Por qué son importantes las finanzas

30 de marzo de 2010

Casi todas las grandes empresas cuentan con un área de Finanzas, pero no pasa lo mismo en las pequeñas y medianas empresas, son muy pocas las Pymes que tienen un área oficial de Finanzas. Muchas veces se desconoce el valor que puede aportar está área a la empresa, es por eso que trataré de explicar brevemente cuáles son las áreas de decisión del departamento de Finanzas y por qué son importantes.
El directivo financiero tiene dos grandes responsabilidades, que podemos reducir a dos simples preguntas: ¿qué inversiones debería llevar a cabo la empresa? ¿Cómo debería pagar o solventar esas inversiones? La primera pregunta implica gasto de dinero, la segunda supone obtenerlo.

Para llevar a cabo un negocio, las empresas necesitan una variedad casi interminable de activos reales (maquinarias, rodados, inmuebles, marcas, patentes) y por todos ellos hay que pagar. Para obtener el dinero necesario la empresa vende trozos de papel llamados activos financieros o títulos. Estos trozos de papel tienen valor para el que los compra porque incorporan derechos sobre los activos reales de la firma y el dinero metálico que producen. Por ejemplo, si la empresa pide un préstamo al banco, el banco tiene un activo financiero. Ese activo financiero le da al banco un derecho a reclamar una serie de pagos por intereses y la devolución del préstamo. Los activos reales de la empresa necesitan producir suficiente dinero para hacer frente a esos pagos. Los activos financieros incluyen no sólo los préstamos bancarios, sino también participaciones de capital, obligaciones y otros similares.
El directivo financiero debe actuar como un intermediario entre las operaciones de la empresa y los mercados de capitales, donde se negocian los títulos de la empresa. El papel del directivo financiero se muestra en la siguiente figura:



El flujo comienza cuando se emiten los títulos para obtener dinero (línea 1 en la figura). El dinero es utilizado para comprar activos reales empleados en las operaciones de la empresa (línea 2). Más tarde, si la empresa marcha bien, los activos reales generan flujos de tesorería superiores al reembolso de la inversión inicial (línea 3). Finalmente, el dinero es reinvertido (línea 4a) o devuelto a los inversores que adquirieron la emisión inicial de títulos (línea 4b). Por supuesto, la elección entre las líneas 4a y 4b no es completamente libre. Por ejemplo, si el banco le presta dinero a la empresa en la etapa 1, éste debe recobrar su dinero más los intereses en la etapa 4b.
Este diagrama nos lleva a dos preguntas básicas para el director financiero. Primera ¿en qué activos reales debe invertir la empresa? Segunda ¿cómo conseguir los fondos para estas inversiones? La respuesta a la primera pregunta es la decisión de inversión o de presupuesto de capital de la empresa. La respuesta a la segunda es la decisión de financiación.
Los directivos financieros responden en última instancia ante los accionistas, que son los propietarios de la empresa. Los accionistas se verán beneficiados por cualquier decisión que aumente el valor de su participación en la empresa. Así, usted podría decir que una buena decisión de inversión es la que tiene como resultado la compra de un activo real que valga más de lo que cuesta, un activo con una contribución neta al valor.
Las decisiones de financiación tampoco pueden separarse del mercado financiero. Por ejemplo, supongamos que una empresa elige financiar un gran programa de expansión mediante préstamos. El directivo financiero deberá haberse preguntado si el valor de la firma se incrementará más mediante la emisión de deuda o a través de una emisión de nuevas acciones. Además, el directivo financiero deberá haber considerado el tipo de interés del préstamo y haber llegado a la conclusión de que no era demasiado alto.
El directivo financiero no puede evitar hacer frente al tiempo y a la incertidumbre. Las empresas tienen a menudo la oportunidad de invertir en activos que no pueden recuperar a corto plazo y que exponen a la empresa y a los accionistas a un riesgo considerable. La inversión, si se emprende, puede que haya de financiarse mediante deuda que no podría reembolsarse totalmente hasta muchos años después. La empresa no puede desentenderse de tales elecciones, alguien tiene que decidir si la oportunidad tiene un valor superior a su coste y si se puede soportar sin peligro la carga de la deuda adicional.

Fuente: “Fundamentos de Financiación Empresarial” Brealey & Myers

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Administración de la demanda en la prestación de Servicios

24 de marzo de 2010

La mayor parte de los servicios son incapaces de acumular stock de productos terminados. Esta ausencia de inventarios no importa cuando los niveles de demanda son relativamente estables y predecibles. Sin embargo, plantea muchos problemas en las organizaciones de servicio con capacidad restringida, que se enfrentan a grandes oscilaciones en la demanda. Entre los servicios más afectados están los de transporte, alojamiento, reparación y mantenimiento, diversiones, cuidado de la salud y muchos servicios profesionales y comerciales.

Hay dos soluciones básicas para el problema de las fluctuaciones en la demanda. Una de ellas es ajustar la capacidad, de manera que satisfaga las variaciones en la demanda. Este enfoque cae dentro del dominio de la gerencia de operaciones y de recursos humanos. La segunda es controlar el nivel de demanda, empleando estrategias de mercadotecnia para allanar los picos y llenar los valles, con el fin de generar un flujo más consistente de solicitudes de servicios.



Ajuste del nivel de capacidad

En estos casos, existe la opción de ajustar el nivel general de capacidad para igualarlo con las variaciones de la demanda; esta estrategia se conoce como “perseguir a la demanda”. Por ejemplo, durante los periodos pico, la gerencia puede añadir personal por horas y rentar instalaciones extra. Durante los periodos de baja demanda, la capacidad se puede reducir despidiendo a algunos miembros del personal, programando las vacaciones de los empleados para esa época, enviando al personal a programas de capacitación, arrendando equipo e instalaciones a otros interesados, o retirando esos elementos del servicio para dar mantenimiento y renovarlos.
En resumen, hay varias acciones que los gerentes pueden emprender para ajustar la capacidad y equilibrarla con los niveles fluctuantes de la demanda:

1) Programar el tiempo de paro durante los periodos de baja demanda: las actividades programadas de mantenimiento y reparación se deben llevar a cabo cuando se espera que la demanda sea baja y los empleados también deben tomar sus vacaciones durante esos periodos.

2) Contratar empleados por hora: Muchas organizaciones contratan trabajadores extra durante los periodos de mayor actividad.

3) Rentar o compartir instalaciones o equipo extra: Con el fin de limitar la inversión en activos fijos, un negocio de servicios puede rentar espacio o máquinas extra en las temporadas pico. Las empresas con patrones de demanda complementarios pueden celebrar convenios formales para compartir esos activos.

4) Proporcionar a los empleados una capacitación interfuncional. Si la empresa puede proporcionar a los empleados una capacitación interfuncional, con el fin de que desempeñen una variedad de tareas, entonces es posible cambiarlos, según sea necesario, a los puntos donde hay obstáculos, incrementando así la capacidad total del sistema.

Controlar el nivel de demanda

En cualquier momento, una organización de servicio con capacidad fija se enfrentará a una de cuatro condiciones:
• La demanda excede la capacidad máxima disponible, pudiendo perder un negocio potencial.
• La demanda excede el nivel de capacidad óptimo; no se rechaza a nadie, pero es probable que todos los clientes perciban un deterioro en la calidad del servicio.
• La demanda y la oferta están bien equilibradas a nivel de capacidad óptima
• La demanda está por debajo de la capacidad óptima y los recursos disponibles no se utilizan a su máxima capacidad.

Hay cinco enfoques comunes a la administración de la demanda. El primero consiste en no emprender ninguna acción y dejar que la demanda encuentre sus propios niveles. A la larga, los clientes se enteran de cuándo tendrán que formarse en fila para utilizar el servicio y cuándo estará disponible sin demoras. El problema es que también pueden aprender a encontrar un competidor de quien obtengan mejor respuesta.
Los enfoques más intervencionistas implican influir en el nivel de demanda tomando medidas activas para reducirla en los periodos pico e incrementarla cuando hay exceso de capacidad.
Otros dos enfoques implican hacer un inventario de la demanda hasta que la capacidad esté disponible. Esto se puede lograr, ya sea introduciendo un sistema de reservaciones, que prometa a los clientes el acceso a la capacidad en el tiempo especificado, o bien creando sistemas formales de lista de espera (o mediante una combinación de ambos).

Utilización de la mezcla de elementos de la mercadotecnia para modelar los patrones de la demanda

Variaciones del producto: Muchos ofrecimientos de servicios se mantienen inalterados durante el año, pero otros sufren considerables modificaciones de acuerdo con la temporada. Los hospitales, por ejemplo, por lo común ofrecen la misma variedad de servicio a lo largo del año. En contraste, los hoteles y resorts alteran mucho la mezcla y el enfoque de sus servicios periféricos, como cenas, esparcimiento y deportes, para reflejar las preferencias de la clientela en diferentes temporadas.
Es posible que haya variaciones en las ofertas del producto, incluso en el transcurso de 24 horas como ocurre en los restaurantes.

Modificación del horario y ubicación de la entrega: Una estrategia consiste en variar las horas en que está disponible el servicio, para reflejar los cambios en las preferencias del cliente por día de la semana, pro temporada, etc. Las salas de cine a menudo ofrecen funciones matutinas los fines de semana, cuando las personas disponen de tiempo libre durante el día. Otra estrategia implica ofrecer servicio a los clientes en una nueva ubicación. Las librerías ambulantes y las camionetas equipadas con instalaciones médicas básicas son dos ejemplos. Algunas empresas de renta de automóviles establecen sucursales de temporada en las comunidades de resorts.

Estrategias para la determinación de precios: Para que el precio sea efectivo como instrumento de la administración de la demanda, el gerente de mercadotecnia debe tener cierta idea de la forma y la inclinación de la curva de demanda de un producto. Es importante determinar si la curva de demanda agregada para un periodo específico varía en forma pronunciada de un periodo a otro. De ser así, tal vez serán necesarios planes diferentes de establecimiento de precios para llenar la capacidad en cada periodo. Para complicar aún mas las cosas, es posible que haya curvas de demanda separadas para diferentes segmentos dentro de cada periodo. Muchos negocios de servicio reconocen explícitamente la existencia de diferentes curvas de demanda para diferentes segmentos, durante el mismo periodo, estableciendo distintas clases de servicio, cada uno con un nivel de precio apropiado para la curva de demanda de un segmento específico. En esencia, cada segmento recibe una variación del producto básico, con un valor agregado al servicio fundamental, con el fin de atraer a los segmentos que pagan más.
En cada caso, el objetivo es incrementar al máximo los ingresos recibidos de cada segmento. Sin embargo, cuando la capacidad es restringida, hay que cerciorarse que los segmentos que dejan más utilidades utilicen tanta capacidad como sea posible.

Esfuerzos de comunicaciones: los anuncios y la publicidad pueden recordar a los consumidores los periodos pico y alentarlos a viajar en épocas fuera de temporada, sin multitudes, cuando el servicio tal vez es más rápido o más cómodo. A su vez, los cambios de precio, de características del producto y de distribución se deben comunicar con claridad. Las promociones de corto plazo, que combinan tanto el precio como elementos de comunicación y otros incentivos, pueden proporcionar a los clientes incentivos atractivos para cambiar el momento en que utilizan el servicio.

Inventario de la demanda

A pesar de que los negocios de servicio muy rara vez pueden hacer un inventario de sus ofertas a menudo pueden hacer un inventario de la demanda. Esta tarea se puede llevar a cabo en una de dos formas: 1) pidiendo a los clientes que esperen en fila con base en atender al primero que llegue (lista de espera); o bien 2) ofreciendo la oportunidad de reservar el espacio con anticipación.



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Los siete errores más comunes al escoger una franquicia

17 de marzo de 2010


A continuación les dejo un artículo publicado por Crisis, Negocios y Dinero, una web amiga con contenidos muy interesantes para emprendedores. Realmente la recomiendo.

Los siete errores más comunes al escoger una franquicia

Muchas son las personas que están pensando en montar un negocio que consideran que una franquicia es lo ideal porque se trata en su mayoría de modelos de negocios ya probados, por lo que el franquiciado simplemente seguirá un guión que le permitirá ganar dinero sin mucho esfuerzo. Ese es uno de los principales errores que comete quien escoge esta modalidad de negocios, sin embargo es quizás el menor de los males en este laberinto de números e informaciones.Por eso no está demás señalar los errores que, en opinión de los expertos, muchas personas comenten al escoger una franquicia:



Falta de identidad. La persona necesita identificarse con el tipo de negocio que pretende comprar, porque tener una franquicia que a usted no le gusta es peor que tener un empleo que a usted le harte. El trabajo es duro, los costos son altos y el retorno dependerá del empeño directo del franquiciado.

Precipitación.En el desespero por cerrar el negocio, muchos emprendedores se hacen la vista gorda a las reglas que a futuro, le pueden afectar, como es el caso de la distribución geografica de la franquicia. En otros casos el franquiciado no investiga a fondo la experiencia del franquiciante como operador de la propia tienda. Aun hoy se consiguen muchas personas que acabando de abrir un negocio ya lo quieren franquiciar.
Se requieren por lo menos dos años de maduración antes que el propietario de un negocio lo formatee para ser franquiciado pues ese tiempo es suficiente para que el franquiciante conozaca el mercado, analizar el comportamiento del consumidor y ajustar su método de trabajo.

Corto de dinero. La mayoría de los interesados en comprar una franquicia apenas si consideran el precio general de la misma (tasa de la franquicia, royalties y punto comercial).Se olvidan por lo tanto que es necesario tener recursos para cubrir todos los costos de abrir el negocio (alquileres, impuestos, stock, constitución de empresa, etc.) además de capital de trabajo para mantenerse hasta que la inversión se pague y la franquicia comience a dar utilidades.

Ilusión de que se tendrán ganancias seguras. Muchas personas que compraron una franquicia creen que tendrán 100% de éxito. Encuentran que el negocio funcionará solo, sin empeño del franquiciado, es un gran error.

Mala administración financiera. Las redes distribuyen los manuales (lista de procesos y normas que deberán seguirse en cada negocio franquiciado, desde el mobiliario hasta la ropa de los empleados) dan además consultorías administrativas y orientan la composición del almacén. Pero quien maneja la caja al final del día es el franquiciado. Todavía es grande el número de emprendedores que confunden la caja de la empresa con su propia cartera y se olvidan de que el negocio necesita de capital para funcionar.

Rebeldía. Rechazar las reglas del franquiciante puede ser fatal para el negocio. Los problemas comienzan cuando el inversor ignora los manuales y pasa a actuar por cuenta propia, La red pierde identidad y el franquiciado sale fuera del área de control de riesgo de la franquicia.

La escogencia del punto es uno de los principales secretos del éxito. Muchos caen en la tentación de optar por ubicaciones más baratas, lejos de los centros comerciales y de los principales corredores comerciales de las ciudades, y se olvidan de evaluar cual es el mejor lugar para el tipo de actividad a desarrollar, independiente del precio.














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