El Análisis FODA. Identificación de las amenazas para la rentabilidad futura de una compañía

21 de febrero de 2010

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A menudo, hay ciertos factores en el ambiente externo de una compañía que plantean una amenaza para su rentabilidad y su bienestar competitivo. Las amenazas pueden surgir por: la aparición de tecnologías mejores o más económicas, la introducción de productos nuevos o mejores por parte de los rivales, el ingreso de competidores extranjeros de bajo costo en el mercado principal de la empresa, regulaciones nuevas que sean más complicadas para la compañía que para sus competidores, la vulnerabilidad a un incremento en las tasas de interés, el peligro potencial de que la empresa sea adquirida, los cambios demográficos desfavorables, las variaciones adversas en las tasas de cambio de divisas, sublevaciones políticas en un país extranjero donde la empresa tenga ubicadas sus plantas y otros factores por el estilo.


Es posible que las amenazas externas no planteen más que un grado moderado de adversidad, o que sean tan graves como para hacer que la situación y las perspectivas se conviertan en demasiado riesgosas. La labor de la administración es identificar las amenazas para el bienestar futuro de la empresa y evaluar las acciones estratégicas que se pueden emprender con el fin de neutralizar o disminuir su impacto.
Las oportunidades y amenazas no solo afectan lo atractiva que pueda resultar la situación de una empresa, sino que además indican la necesidad de una acción estratégica, lo cual es más importante. El ajuste de la estrategia a la situación de una compañía implica: 1)la búsqueda de oportunidades de mercado adecuadas para sus capacidades de recursos y 2) realizar acciones para defenderse de las amenazas externas a sus negocios.

Fuente: "Administración Estratégica." Johnson & Strickland


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El análisis FODA.Identificación de las oportunidades de mercado de una empresa

La oportunidad de mercado es un factor importante en la conformación de la estrategia de una empresa. De hecho, los administradores no pueden adaptar la estrategia en forma apropiada a la situación de la empresa sin identificar primero cada oportunidad y sin evaluar el potencial de crecimiento y utilidades que ofrece cada una. Dependiendo de las condiciones de la industria, las oportunidades de una compañía pueden ser abundantes o escasas y variar desde muy atractivas hasta marginalmente interesantes.



Al evaluar las oportunidades de mercado de una empresa y calificar su atractivo, los administradores deben tener cuidado de no considerar cada oportunidad de la industria como una oportunidad para la empresa. No todas las empresas de una industria están equipadas con los recursos para aprovechar las oportunidades que se dan; algunas firmas tienen más habilidad que otras para buscar oportunidades particulares y unas cuantas pueden estar irremediablemente descalificadas para tratar de luchar por una parte de la acción. Los estrategas deben estar alerta para adaptar la base de recursos de una compañía, a fin de que esté en posición para buscar las oportunidades de mercado emergentes que resulten atractivas. Las oportunidades de mercado más pertinentes para una compañía son aquellas que ofrecen facilidades importantes para un crecimiento rentable, aquellas donde una empresa tiene el mayor potencial de adquirir una ventaja competitiva, y las que se ajustan bien a las capacidades de recursos financieros y organizacionales de la compañía

Fuente: "Administración Estratégica." Johnson & Strickland

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El análisis FODA. Identificación de las debilidades y deficiencias de recursos de la empresa

9 de febrero de 2010

Este post es una continuación del anterior, donde comenzamos viendo qué es y para qué sirve el análisis FODA y como se identifican las Fortalezas de una empresa. Hoy veremos cómo se identifican las Debilidades y su relación con las Fortalezas de la compañía:
Una debilidad es alguna carencia de la empresa, algún bajo desempaño (en comparación con otras) o una condición que la coloca en desventaja. Las debilidades internas se pueden relacionar con:



1) deficiencias en habilidades o pericia que sean competitivamente importantes o en capital intelectual de uno u otro tipo, 2) una carencia de activos físicos, humanos, organizacionales o intangibles, 3) capacidades competitivas ausentes o débiles en áreas clave. Por consiguiente, las debilidades internas son deficiencias en la dotación de recursos de una compañía. Una carencia puede determinar que una empresa sea o no sea competitivamente vulnerable, dependiendo de la importancia que ésta tenga en relación con el mercado y si puede ser superada por medio de los recursos y fortalezas que posee la empresa.
Una vez que los administradores han identificado las fortalezas y debilidades de recursos de una compañía, es necesario evaluar cuidadosamente las dos recopilaciones en lo que concierne a sus implicaciones para el diseño de la estrategia, así como a su valor competitivo. Algunas fortalezas son más importantes competitivamente que otras debido a que añaden solidez a la estrategia de la empresa o son factores poderosos que contribuyen a fortalecer la posición en el mercado y a propiciar una mayor rentabilidad. De la misma manera, ciertas debilidades pueden resultar fatales si no se solucionan, mientras que otras son intrascendentes, se corrigen con facilidad o son compensadas con las fortalezas de la compañía.
La debilidad de recursos sugiere una necesidad de revisar su base de recursos ¿cuáles son las deficiencias de recursos que es necesario remediar?¿La empresa tiene brechas importantes en sus recursos que en necesario corregir?¿Que debe hacerse para aumentar la base de recursos futura de la firma?

Fuente: "Administración Estratégica" Thompson & Strickland



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El Análisis FODA

2 de febrero de 2010

La evaluación de las fortalezas y debilidades de los recursos de una empresa, así como de sus oportunidades y amenazas externas, suele conocerse como análisis FODA y proporciona una buena perspectiva para saber si la posición de negocios de una empresa es firme o endeble.
El análisis FODA se basa en el principio fundamental de que los esfuerzos en el diseño de la estrategia deben estar orientados a producir un buen ajuste entre la capacidad de recursos de la compañía(como lo refleja el equilibrio entre las fortalezas y las debilidades de sus recursos) y su situación externa (que se manifiesta por las condiciones de la compañía y la industria, las propias oportunidades de mercado de la empresa y las amenazas específicas externas que vulnerarían su rentabilidad y ubicación en el mercado).
En este post veremos cómo se identifican las fortalezas de la compañía y en los próximos, iremos viendo como se identifican los otros tres elementos del análisis: debilidades, oportunidades y amenazas.


Identificación de las Fortalezas y capacidades de recursos de la compañía

Una fortaleza es algo en lo cual es competente una compañía, o bien una característica que le proporciona una competitividad mejorada. Una fortaleza puede asumir varias formas:

Una habilidad o una pericia importante. Capacidades para lograr una fabricación a bajo costo, habilidad para el comercio electrónico, conocimientos tecnológicos, un registro comprobado de fabricación libre de defectos, excelentes habilidades para la comercialización masiva o talentos únicos para la publicidad y promociones.

Activos físicos valiosos. Plantas y equipo moderno, ubicaciones atractivas de sus bienes raíces, instalaciones para distribución a nivel mundial, depósitos en propiedad de valiosos recursos naturales, redes de computación y sistemas de información sobresalientes.

Activos humanos valiosos. Fuerza laboral capaz y experimentada, empleados talentosos en un área clave, trabajadores dinámicos y motivados, conocimiento actualizado y capital intelectual y conocimientos administrativos, o conocimientos colectivos arraigados en la organización y desarrollados a lo largo del tiempo.

Activos organizacionales valiosos. Sistemas comprobados de control de calidad, tecnología patentada, patentes clave, derechos sobre minerales, base de clientes leales, balance general y clasificación de créditos sólidos, sistema de administración de la cadena de suministro, red interna (intranet de la compañía y sistemas de comercio electrónico para tener acceso a la información e intercambiarla con los proveedores y clientes clave, sistemas de diseño y manufactura asistidos por computadora, sistemas para hacer negocios en internet o una amplia lista de direcciones de correo electrónico de los clientes de la compañía.

Activos intangibles valiosos. Imagen de marca, reputación de la compañía.

Capacidades competitivas. Plazos cortos de desarrollo para llevar nuevos productos al mercado, una sólida red de distribuidores, asociaciones poderosas con proveedores clave, una gran agilidad organizacional para responder a las condiciones cambiantes del mercado y a las oportunidades que se presentan.

Un logro o un atributo que coloquen a la empresa en una posición de ventaja en el mercado. Costos generales bajos, liderazgo en la participación de mercado, un producto superior,, una selección más amplia de productos, un gran reconocimiento de su marca, tecnología de punta para el comercio electrónico o un excepcional servicio al cliente.

Alianzas o empresas cooperativas. Sociedades colaborativas fructíferas con los proveedores y los aliados de mercadotecnia que mejoren la propia competitividad de la empresa.

Las fortalezas de la compañía tienen diversos orígenes. En ocasiones se relacionan con conocimientos y habilidades bastante específicos (como saber la forma de investigar los gustos y hábitos de compras del consumidor, o capacitar a los empleados que están en contacto con los clientes para que sean cordiales) y a veces provienen de diferentes recursos que se agrupan con el fin de crear una capacidad competitiva (como la innovación continua del producto, lo cual tiende a ser el resultado de una combinación de conocimientos sobre las necesidades del consumidor, los conocimientos tecnológicos, la investigación y desarrollo, el diseño e ingeniería del producto, la manufactura eficaz en relación al costo, las pruebas de mercado, así como otras clases de capital intelectual). La regularidad con la que los empleados de diferentes partes de la organización unen sus conocimientos y pericia, sus habilidades para aprovechar y desarrollar los activos físicos e intangibles de la organización, y la eficacia con la que colaboran puede crear capacidades competitivas imposibles de lograr por un solo departamento o unidad organizacional.
En conjunto, los conocimientos y pericia de una firma, su capital intelectual, sus fortalezas competitivas únicas, su conjunto de activos estratégicamente valiosos y sus logros en el mercado determinan la dotación de recursos con los cuales compite. El tamaño de sus recursos y su habilidad para movilizarlos de una manera calculada a fin de que se transformen en ventaja competitiva, son los principales determinantes del grado de buen desempeño que la compañía pueda exhibir en vista de las condiciones competitivas y de la industria prevalecientes.

Fuente: "Administración Estratégica" Thompson & Strickland




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