Causas del fracaso de productos nuevos

27 de enero de 2010


La aceptación por el mercado de un producto nuevo no es siempre fácil. Hay muchos factores que pueden determinar el fracaso de un producto nuevo, y pueden agruparse en los siguientes:

  • El producto no satisface realmente una necesidad. Es una condición básica para que un producto se consolide en el mercado el que cubra una necesidad no satisfecha y que las ventajas que proporcione su utilización superen a los posibles inconvenientes, molestias o riesgos. Si bien mediante una fuerte presión publicitaria se puede llegar a lograr una aceptación temporal del producto, a la larga, el mercado rechazará un producto que realmente no necesite.


  • El producto no es percibido como un producto distinto. Si el nuevo producto es percibido como un producto similar a los que ya ofrece actualmente la empresa, puede producirse lo que se denomina un efecto de “canibalzación”, es decir, un mero traslado de los compradores de los productos actuales al nuevo producto, sin aumentar las ventas totales.
  • Sobreestimación de la demanda. Muchos fracasos en el lanzamiento de nuevos productos son debidos a un exceso de optimismo en las previsiones de ventas.
  • Mal diseño de la estrategia. Aún cuando el producto cubra una necesidad no satisfecha del mercado y su calidad sea la adecuada, puede fracasar su comercialización por una deficiente utilización de los demás instrumentos del marketing. Si el consumidor percibe que el precio es excesivo, no estará dispuesto a comprar el producto o lo comprará en menor medida. Si falla la distribución, por no poner al alcance del comprador potencial el producto en el lugar y momento adecuado y en cantidad suficiente, el consumidor se sentirá defraudado. Finalmente, si no se comunica suficientemente y de modo claro la existencia y ventajas del producto, el producto será ignorado.
  • Falta de experiencia o de conocimiento del sector y del mercado. El mal diseño o desarrollo de la estrategia o la sobreestimación de la demanda puede deberse a inexperiencia de la empresa en el producto o desconocimiento del sector y del mercado. Empresas muy competentes en los sectores en los que habitualmente actúan fracasan en otros sectores.
Evitando las causas de fracaso indicadas anteriormente pueden aumentarse las posibilidades de éxito de un producto. Por otra parte, una cuidada planificación en el lanzamiento de nuevos productos y la utilización de la investigación comercial para estimar el potencial del mercado e identificar los segmentos objetivo, pueden evitar muchas de las causas de los fracasos.

Fuente: “Marketing: conceptos y estrategias” Santesmases Mestre Miguel




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La imagen y el posicionamiento de productos y marcas

21 de enero de 2010


La imagen es una representación mental de los atributos y beneficios percibidos del producto o marca. El posicionamiento se refiere al lugar que ocupa un producto o marca, según las percepciones de los consumidores, en relación a otros productos o marcas competitivos o a un producto ideal.
El conocer la posición que un producto o marca ocupa en el mercado es especialmente útil para orientar la estrategia de marketing y determinar las acciones necesarias a fin de mantener o corregir la posición actual.



Existen seis tipos posibles de enfoques para posicionar un producto o marca:

1. Por las características del producto: el precio, la economía, la duración, la robustez, etc., son características que pueden resaltarse para posicionar un producto o marca.

2. Por los beneficios o problemas que solucionan: los dentífricos, por lo general, resaltan los beneficios que proporcionan: combaten las caries, dejan buen aliento, son refrescantes, etc.

3. Por el uso u ocasiones de uso: un ejemplo muy claro es el caso de la cerveza. Generalmente se muestran tomándose en una fiesta o con amigos.

4. Por clase de usuarios: consiste en resaltar la clase de personas que utiliza el producto. La empresa de relojes Rolex, por ejemplo, presenta a personajes famosos (artistas, deportistas, etc) como usuarios de sus productos.

5. En relación a otros productos: esto lleva a la realización de publicidad comparativa. Este tipo de acciones se puede llevar a cabo de forma directa, citando los nombres de las marcas competidoras, o, de forma más genérica, indicando la superioridad de la marca propia con respecto a las demás de la competencia, sin ser citados de modo expreso. Muchas veces las marcas de pañales y de jabones de lavar la ropa usan esta técnica.

6. Por disociación de la clase de producto: con eta estrategia se pretende “desmarcar” el producto de los competidores. Cuando todos los refrescos eran con burbujas, magna trato de diferenciarse resaltando que era un refresco “suavemente gasificado”.
El posicionamiento es especialmente útil cuando se lanza un nuevo producto, cuando se trata de revitalizar la demanda de uno existente, cuando cambia la percepción actual del propio producto o los de los competidores o cuando aparecen nuevos productos competidores en el mercado.




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¿Por qué son diferentes las estructuras organizacionales?

12 de enero de 2010


Es muy probable que a lo largo de su vida laboral, o por comentarios de conocidos, haya tenido la oportunidad de conocer el funcionamiento interno y estructura organizacional de diversas empresas, aunque sea a grandes rasgos. Seguramente, habrá notado que no todas las empresas funcionan de igual manera; incluso empresas en la misma industria y en la misma región geográfica pueden diferir ampliamente en su configuración interna.
La imagen conceptualiza lo mencionado anteriormente al presentar dos modelos extremos de diseño organizacional. A un extremo le llamamos el modelo mecánico. Por lo general, éste es sinónimo de la burocracia ya que tiene una departamentalización extensa, mucha formalización, una red de información limitada (en su mayor parte comunicación descendente) y poca participación de los miembros de bajo nivel en la toma de decisiones. En el otro extremo está el modelo orgánico. Éste es plano, utiliza equipos transjerárquicos y transfuncionales, tiene poca formalización, posee una amplia red de información (que utiliza la comunicación lateral y ascendente, así como descendente) e involucra una alta participación en la toma de decisiones.



Con estos dos modelos en mente, ahora estamos preparados para contestar esta pregunta: ¿Por qué están estructuradas algunas organizaciones a lo largo de líneas más mecánicas, mientras que otras siguen las características orgánicas? ¿Cuáles son las fuerzas que influyen en el diseño seleccionado? En los siguientes párrafos presentaremos las fuerzas principales que se han identificado como causas o determinantes de la estructura de una organización.

Estrategia

La estructura debe seguir a la estrategia. Si la administración hace un cambio significativo en la estrategia de su organización, será necesario modificar la estructura para dar lugar y apoyo a este cambio.
Si una empresa sigue una estrategia de innovación, necesitan la flexibilidad de la estructura orgánica; las empresas que son líderes en costos buscan la eficacia y estabilidad de la estructura mecánica. Puede haber empresas cuya estrategia requiera una combinación de las dos estructuras. Utilizan una estructura mecánica a fin de mantener un control fuerte y bajos costos en sus actividades actuales, al mismo tiempo que crean subunidades orgánicas donde pueden perseguir nuevos retos.

Tamaño de la organización

Una rápida mirada a las organizaciones con las que tratamos normalmente en nuestra vida llevaría a la mayoría de nosotros a la conclusión de que el tamaño tiene algo que ver con la estructura de la organización. Por ejemplo, los empleados del servicio postal de Estados Unidos, que exceden los 800 000, no cabrían cómodamente en un edificio, ni en varios departamentos supervisados por un par de administradores. Es difícil conceptuar 800 000 personas organizadas de alguna manera que no sea aquella que contiene una gran especialización, departamentalización, el uso de un gran número de procedimientos y reglamentos para asegurar prácticas uniformes y que sigue un alto grado de toma de decisiones descentralizadas. Pero un servicio local de mensajería que emplea 10 personas y genera menos de $300 000 anuales en honorarios por servicio, probablemente no necesite la toma de decisiones descentralizadas o procedimientos y reglamentos formalizados.
Existe bastante evidencia que apoya la idea de que el tamaño de una organización afecta considerablemente su estructura.

Tecnología

El término tecnología se refiere a la forma como una organización transforma sus insumos en productos. Toda organización tiene por lo menos una tecnología para convertir sus recursos financieros, humanos y físicos, en productos o servicios. Por ejemplo, la Ford Motor Co. usa de manera predominante un proceso de línea de ensamble para fabricar sus productos. En contraste, las universidades pueden utilizar diversas tecnologías de instrucción — el siempre popular método de conferencia formal, el método de análisis de casos, el método de ejercicios de experiencia, el método de enseñanza programada, y así sucesivamente.
Se han desarrollado numerosos estudios sobre la relación tecnología-estructura. Son bastante complejos los detalles de estos estudios, de manera que vayamos a las conclusiones y procuremos resumir lo que sabemos.
El tema común que diferencia a las tecnologías es su grado de rutina. Por esto queremos decir que las tecnologías tienden hacia actividades rutinarias o no rutinarias. Las primeras se caracterizan por operaciones automatizadas y estandarizadas. Las actividades no rutinarias son condicionadas por las demandas de los clientes. Incluyen operaciones tan diversas como la restauración de muebles, fabricación de zapatos a la medida e investigación genética.
¿Qué relaciones se han encontrado entre la tecnología y la estructura? Aunque la relación no es demasiado fuerte, encontramos que las tareas rutinarias están asociadas con el taller o fábrica y son más departamentalizadas. Sin embargo, es más fuerte la relación entre la tecnología y la formalización. Los estudios muestran consistentemente que la rutina está asociada con la presencia de manuales de operación, descripciones de puestos y otros documentos formalizados. Por último, se ha encontrado una relación interesante entre la tecnología y la centralización. Parece lógico que las tecnologías rutinarias estén asociadas con una estructura centralizada, mientras las tecnologías no rutinarias se basan muy fuertemente en el conocimiento de los especialistas y se caracterizan por la delegación de la toma de decisiones. Esta posición ha encontrado cierto apoyo. Sin embargo, una conclusión más gene-ral es que la relación tecnología-centralización se ve moderada por el grado de formalización. Tanto los reglamentos formales como la toma de decisiones centralizada son mecanismos de control, y la administración puede sustituir una por otra. Las tecnologías rutinarias deben estar asociadas con el control centralizado si existe un mínimo de reglas y reglamentos. Sin embargo, si hay mucha formalización, la tecnología rutinaria puede estar acompañada por la descentralización. De esta ma¬nera, anticiparíamos que la tecnología rutinaria llevaría a la centralización, pero sólo si la formalización es baja.
Por ejemplo, las grandes organizaciones — aquellas que suelen emplear 2 000 personas o más — tienden a poseer más especialización, más departamentalización, más niveles verticales y más reglas y reglamentos que las organizaciones pequeñas. Sin embargo, la relación no es lineal. Más bien, el tamaño afecta la estructura a un porcentaje decreciente. El impacto del tamaño se vuelve menos importante a medida que se expande la organización. ¿Por qué es así? En esencia, una vez que una organización tiene alrededor de 2000 empleados, ya está bastante mecanizada. Unos 500 empleados adicionales no tendrán mucho impacto. Sin embargo, la integración de 500 empleados en una orga¬nización que sólo tiene 300 miembros, probablemente genere un cambio hacia una estructura más mecánica.

Ambiente

El ambiente de una organización está compuesto de aquellas instituciones o fuer¬zas fuera de ella, que pueden afectar potencialmente su desempeño. Éstas suelen incluir proveedores, clientes, competidores, dependencias gubernamentales reguladoras, grupos de presión pública y otras parecidas.
¿Por qué se puede ver afectada la estructura de una organización por su ambiente? A causa de la incertidumbre ambiental. Algunas organizaciones enfrentan ambientes relativamente estáticos — cambian pocas fuerzas en su ambiente—. Por ejemplo, no hay nuevos competidores, no hay nuevos adelantos tecnológicos introducidos por los competidores actuales, o hay poca actividad realizada por los grupos de presión pública que influya en la organización. Otras organizaciones enfrentan ambientes muy dinámicos — reglamentos gubernamentales que cambian con rapidez y que afectan su negocio, nuevos competidores, dificultades en la adquisición de materias primas, cambio constante en las preferencias de productos por parte de los consumidores, etcétera—. Los ambientes estáticos crean considerablemente menos incertidumbre para los administradores que los dinámicos. Y puesto que la incertidumbre es una amenaza a la eficacia de una organización, la administración tratará de reducirla al mínimo. Una forma de reducir la incertidumbre en el ambiente es realizando ajustes en la estructura de la organización.
Más específicamente, mientras más escaso, dinámico y complejo sea el ambiente, más orgánica debe ser la estructura. La estructura mecánica se preferiría más en un ambiente de abundancia, estabilidad y sencillez.

Resumen

Hemos mostrado que las cuatro variables — estrategia, tamaño, tecnología y ambiente — son las fuerzas primarias que determinan si una organización es mecánica u orgánica. Ahora, utilicemos nuestro análisis anterior para explicar la evolución de los diseños estructurales a lo largo de este siglo.
La revolución industrial estimuló las economías de escala y el surgimiento de la moderna y gran corporación. Al crecer las compañías de sus estructuras simples originales, asumieron las características mecánicas y se volvieron burocracias. Tres hechos pueden explicar en gran parte el surgimiento de la burocracia, para convertirse en la estructura dominante en las naciones industrializadas desde los años 20 hasta los años 70. En primer lugar, el ambiente era relativamente estable y seguro durante este periodo. El monopolio de poder de las grandes corporaciones, aunado a la poca competencia internacional, mantuvo al mínimo la incertidumbre ambiental. En segundo lugar, las economías de escala y la mínima competencia permitieron que estas corporaciones introdujeran tecnologías altamente rutinarias. Y, en tercer lugar, la mayoría de estas grandes corporaciones escogió buscar la minimización de costos o la estrategia de imitación, dejando las innovaciones a las compañías pequeñas. Combinemos estas estrategias con el gran tamaño, las tecnologías rutinarias y los ambientes relativamente abundantes, estables y sencillos, y tendremos una explicación razonablemente clara del surgimiento y dominio de la burocracia.
Las cosas empezaron a cambiar en los 70, cuando el ambiente fue considerablemente más incierto. Los precios del petróleo literalmente se cuadruplicaron de la noche a la mañana en 1973. La inflación explotó para alcanzar dos dígitos en 1978 y 1979. Los adelantos en la tecnología de la computación —especialmente la disponibilidad de sistemas cada vez más poderosos a precios que disminuían de manera impresionante — comenzó a reducir la ventaja que se asociaba con el tamaño grande. Y, desde luego, la competencia entró a la arena global. Para competir con eficacia, la administración superior respondió con la reestructuración de sus organizaciones. Algunas acudieron a la estructura matricial para dar a sus empresas una mayor flexibilidad. Otras agregaron estructuras de equipo para responder con mayor rapidez al cambio. En la actualidad, los administradores superiores en la mayo¬ría de las grandes corporaciones las están desburocratizando — haciéndolas más orgánicas al reducir personal, recortar niveles verticales, descentralizar la autoridad y cosas semejantes— principalmente porque el ambiente continúa siendo incierto. Los administradores comprenden que en un ambiente dinámico y cambiante, las organizaciones inflexibles terminan siendo parte de las estadísticas de bancarrotas.


Fuente: "Comportamiento organizacional" Stephen Robbinson

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