El Entorno Competitivo : Análisis de las Cinco Fuerzas – Parte 3

26 de noviembre de 2010

Continuando con el análisis de las cinco Fuerzas propuesto por Porter, hoy nos toca hablar de la amenaza de productos sustitutivos.

La amenaza de sustitución puede tomar distintas formas:

• Puede producirse una sustitución producto a producto: el fax que sustituye al correo tradicional, y el correo electrónico que sustituye al fax.

• Puede existir una sustitución de necesidades, debido a que un nuevo producto o servicio hace que los anteriores sean superfluos; por ejemplo, si se consigue una fundición más precisa y esto implica que los bloques de los motores se realicen con un mejor acabado, se puede reducir la demanda de herramientas para pulir y cortar metales.

• La sustitución genérica se produce cuando los productos o servicios compiten por una necesidad; por ejemplo, los productores de muebles y los distribuidores compiten por obtener la parte de la renta que gastan los consumidores en comprar televisores, videos, cocinas y coches, y en vacaciones.

• La abstinencia también puede considerarse como un sustitutivo; es sin duda el caso de la industria del tabaco.

La disponibilidad de bienes sustitutivos puede fijar un tope a los precios de los productos de una empresa, o puede fragmentar el mercado, reduciendo así su atractivo. Las cuestiones clave que hay que resolver son las siguientes: a) si un producto puede o no amenazar con hacer obsoleto el producto o servicio de una empresa, o si puede proporcionar ventajas o un valor superior; b) la facilidad de cambiar de un producto a otro, que suele estar determinada por los costes inmediatos que tiene que pagar el comprador que cambia de producto; y c) hasta qué punto se puede reducir el riesgo de sustitución creando costes de cambio, tal vez mediante ventajas añadidas al producto o servicio que satisfagan necesidades del comprador.

Fuente: "Dirección Estratégica" Johnson & Scholes

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El Entorno Competitivo : Análisis de las Cinco Fuerzas – Parte 2

1 de noviembre de 2010

En el post anterior “El Entorno Competitivo : Análisis de las Cinco Fuerzas – Parte 1”, comenzamos tratando la definición general y el uso del análisis de las cinco fuerzas propuesto por Porter y desarrollamos la primera de esas fuerzas “Las amenazas de entrada”. A continuación desarrollaremos las dos fuerzas siguientes “El poder de compradores y proveedores” que pueden analizarse en común porque están fuertemente vinculadas.

El Poder de compradores y proveedores

Todas las organizaciones tienen que obtener recursos y proveer bienes o servicios; esto es lo que se ha dado en llamar la cadena de oferta, la cadena de valor, o el sistema de valor de una organización. Además, la relación entre compradores y vendedores tiene efectos análogos a la hora de limitar la libertad estratégica de una organización y de influir en los márgenes de acción de la misma.

Es probable que el poder de los compradores sea mayor cuando:

• Exista una concentración de compradores; concretamente si el volumen de compras de los compradores es muy elevado. Como es el caso de los supermercados en algunas ciudades donde unos pocos dominan el mercado.

El poder será aún mayor cuando:

• La industria suministradora esté formada por un elevado número de pequeños proveedores.

• Existen fuentes de suministro alternativas; tal vez porque el producto necesario no está diferenciado entre los proveedores o cuando la desregulación de los mercados haga aparecer muchos competidores nuevos.

• El coste de los componentes o materiales represente una gran parte del coste total, puesto que es probable que los compradores busquen el mejor precio para , así, poder “presionar” a los proveedores.

• El coste de cambiar d proveedor sea reducido o implique pocos riesgos.

• Exista la amenaza de una integración hacia atrás del comprador (por ejemplo, absorbiendo al proveedor) si no se consigue obtener de los proveedores precios o calidades satisfactorias.

El poder de los proveedores será probablemente mayor cuando:

• Exista una concentración de proveedores más que una fuente fragmentada de suministro.

• Los “costes de cambio” de un proveedor a otro sean muy elevados, tal vez porque procesos del productor dependan de productos especiales de un proveedor, o en el caso de un producto claramente diferenciado. Los costes de cambio pueden venir dados por el coste de cambiar de proveedor(por ejemplo, porque las máquinas o sistemas tengan que cambiarse a su vez), o por un riesgo inaceptablemente elevado (por ejemplo, si una materia prima, aún teniendo un coste reducido, tiene una relevancia crucial para el comprador)

• Si una marca del proveedor es poderosa. Esto está relacionado con los costes de cambio, porque, como en el caso de algunos bienes de consumo, un minorista puede no ser capaz de seguir en el mercado sin una marca particular.

• Exista la posibilidad de que el proveedor se integre hacia adelante si no logra obtener los precios (y por lo tanto los márgenes) que desea.

• Los clientes del proveedor estén muy desvertebrados y , por tanto, su poder de negociación sea reducido.

Uno de los problemas más significativos a la hora de crear estrategias consiste, por tanto, en saber aumentar el grado de poder o en acomodar los intereses mutuos en el canal proveedor/comprador.

Fuente: ”Dirección Estratégica” Johnson & Scholes

 

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El Entorno Competitivo: Análisis de las Cinco Fuerzas – Parte 1

24 de octubre de 2010

Porter propuso como medio de estudio del entorno competitivo para las unidades estratégicas de negocio un método conocido como “Las cinco fuerzas”. El análisis de las cinco fuerzas es un medio para identificar los factores que pueden influir sobre el grado de competencia en una industria y que, por tanto, pueden ayudar a los directivos a identificar las bases de la estrategia competitiva. Todo análisis estratégico a nivel de la Unidad de Negocio debe contemplar estas cinco “fuerzas”. Aunque en principio estaba diseñado pensando en las empresas, es un método válido para casi todas las organizaciones.
Las 5 Fuerzas de Porter se pueden observar en el siguiente gráfico:



Hoy comenzaremos viendo una de estas fuerzas: Las amenazas de entrada. En los posts siguientes continuaremos con el resto.

Las amenazas de entrada

Las amenazas de entrada en una industria dependerán del nivel de las barreras de entrada, que normalmente son las siguientes:

- Economías de Escala: en algunas industrias las economías de escala son de vital importancia como ser en la producción de componentes eléctricos , en la distribución (por ejemplo en la industria cervecera) o en las ventas y el marketing (para las industrias de bienes de consumo masivo).

- Las necesidades de capital: El coste del capital para entrar en una industria dependerá de la tecnología y la escala productiva. El coste de establecimiento de una tienda de ropa en un local alquilado es mínimo cuando se compara con el coste de , por ejemplo, entrar en la industria química, energética o minera.

- Acceso a los canales de distribución: Durante décadas, las empresas cerveceras de Alemania, GB y Francia, han invertido en la financiación de bares y pubs, lo que ha garantizado la distribución de sus productos, dificultando la entrada de competidores en sus mercados

- Ventajas en costes independientemente de la dimensión: Resulta difícil para un competidor entrar en un mercado en el que existe un operador que lo conoce bien, tiene buenas relaciones con los principales proveedores y clientes, y sabe como resolver los problemas de explotación o los derivados del mercado.

- Legislación o acción gubernamental: Las restricciones legales a la competencia van desde la protección de patentes y la regulación para controlar los mercados hasta la intervención directa del gobierno.

- Diferenciación: Por diferenciación se entiende la provisión de un bien o servicio que es considerado por el usuario como distinto y de mayor valor que el de la competencia. Las organizaciones capaces de aplicar estrategias de diferenciación consiguen crear barreras reales a la entrada de competidores.

Las barreras de entrada difieren en función de la industria y el producto/mercado, por lo que resulta imposible señalar cuáles son las más importantes. Lo que resulta importante dejar en claro es : (a) qué barreras existen (si es que existen); (b)hasta qué punto son capaces de evitar la entrada en un entorno concreto; (c) la posición de la organización en el entorno, es decir ¿está intentando evitar la entrada de competidores o está intentando entrar?; y si es así, ¿Cómo?

Fuente: "Dirección Estratégica" Johnson & Scholes

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Análisis de Gestión Administrativa (AGAD) o Auditoria Administrativa

27 de septiembre de 2010

Se refiere de acuerdo al análisis y apreciación del Dr. José Ruiz Roa al: "examen de la estructura administrativa o de sus componentes, para evaluar el grado de eficiencia y eficacia con el cual se están cumpliendo la Planificación, la Organización, la Dirección, la Coordinación, la Ejecución y el Control de los objetivos trazados por la empresa, para corregir las deficiencias que pudieran existir, tendiendo al mejoramiento continuo de la misma, optimizando la productividad hasta lograr la calidad total y su control, mediante la mejor utilización de los recursos disponibles, conforme a procedimientos encuadrados dentro de normas y políticas de la verdadera administración". (1)Por su parte Franklin, indica que: "la auditoria administrativa es la revisión análitica total o parcial de una organización con el propósito de precisar el nivel de desempeño y perfilar oportunidades de mejora para innovar valor y lograr una ventaja competitiva sustentable". (2)

Se puede apreciar entonces como este resulta en un tema con plena vigencia, el cual debe ser del dominio del gerente de hoy, en el sentido de concientizar como marcha la organización desde un punto de vista global.

Objetivo del AGAD

En un sentido general, se orienta a la corrección de deficiencias en la organización empresarial y producir mejoras en el funcionamiento administrativo, para optimizar los tiempos, costos y alcanzar la calidad deseada.

Etapas del AGAD

El AGAD o Auditoria Administrativa presenta una etapa inicial de planificación, en la cual se lleva a cabo la reunión respectiva con la alta gerencia de la organización objeto del AGAD. Posteriormente se realiza el examen preliminar que incluye el recorrido por las instalaciones de la empresa, la aplicación de los cueationarios y las entrevistas de rigor. Asimismo se debe contemplar lo relativo al examen del control interno determinándose las áreas críticas para proceder de ésta forma a llevar a cabo el examen en profundidad de las áreas que de acuerdo a los análisis previos presentan dificultad, independientemente del grado de dificultad que las afecte. Por último se extraen las conclusiones y recomendaciones que se presentarán con el Informe final.

Programa general para desarrollar un AGAD


1.- Constitución de la empresa: se verifica toda la documentación legal de la empresa para extraer los aspectos de mayor importancia.
2.- Posición de la institución: que ocupa en el ámbito nacional e internacional.
3.- Organización: estructura general por divisiones y departamentos.
4.- Objetivos, planes y políticas: se determina que estén definidos claramente y de forma precisa.
5.- Finanzas: se verifica el cumplimiento de la programación prevista.
6.- Control: se verifica la existencia de controles y frecuencia de elaboración.
7.- Recursos humanos: se verifica las políticas de personal y el manejo del mismo.
8.- Medios físicos: determinación de los medios físicos existentes y la razonabilidad de la inversión realizada en este sentido.


Informe final del AGAD

En principio este debe presentar como características fundamentales: ser oportuno, conciso, simple y claro de entender, con el mayor grado de exactitud, constructivo, útil para la toma de decisiones, basado en evidencias e integral en cuanto a su contenido.
La estructura general de dicho informe debe contemplar: Síntesis, Objetivos, Elementos técnicos considerados, Procedimientos aplicados, Observaciones, Propuestas, Colaboración del personal de la empresa y Anexos.


Héctor Varela

Este contenido ha sido cedido por nuestros amigos de Venezuela Administración y Liderazgo (http://administracionyliderazgo.blogspot.com) donde podrás encontrar otras informaciones de interés.
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Fuentes:
(1) Ruiz Roa, J. (2007). Fundamentos para el análisis de gestión administrativa. Editorial PANAPO. Caracas - Venezuela
(2) Franklin, E. (2001). Auditoria administrativa. Editorial McGrawHill. México



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El Poder del Marketing en Internet

13 de septiembre de 2010

Un poco de Historia
Un sistema de redes que en principio constituía un medio exclusivo del departamento de defensa de los Estados Unidos y que luego a través del proyecto ARPANET permitió a investigadores su uso para fines científicos, fue evolucionando hasta que en el año 1991 aparece la red mundial extendida (World Wide Web) en el Laboratorio Suizo de Investigación en Física de Partículas, que fue en definitiva la que permitió la consolidación del proceso de privatización de los troncos principales de las redes interconectadas (Internet) en Estados Unidos en el año 1995, lográndose con ello el interés comercial que un medio de magnitudes mundiales permitiría.

Oportunidad para las estrategias de Marketing
Se presenta así una oportunidad valiosa para la disciplina del marketing, que también ha ido adaptándose a los constantes cambios en las necesidades y deseos de los consumidores, evolucionando desde aquel enfoque exclusivo en la producción, pasando por la orientación hacia las ventas, orientación hacia el mercado y su análisis como un todo, hasta llegar al marketing especializado en segmentos e individuos que existe en la actualidad. En este punto es importante resaltar el poder que las nuevas tecnologías han tenido y de allí la importancia de analizar la combinación de todos los recursos de la informática con el marketing, la investigación de mercados, la publicidad y las ventas, para realizar de forma dinámica la comercialización de productos o servicios sin importar el sitio donde se encuentren las personas, ni la hora en que se realicen las compras.
Puesta en marcha de una Página Web

Internet es un medio que guarda muchas semejanzas con la televisión, la prensa, radio y otros. Creer que con sólo publicar una página Web ya se está llegando al público objetivo o target es erróneo. Una página Web bien concebida es el equivalente a la producción de un anuncio para televisión, o el arte gráfico que será publicado en un medio impreso y es por ello que lo realmente importante es tener presente en todo momento cuanta gente verá el anuncio o página Web en este caso.

Estrategias de Marketing por Internet
- El espacio: En Internet es ilimitado y barato, por su parte en el marketing tradicional es una mercancía que el usuario puede comprar, y suele ser costoso.
- El tiempo: Es lo que el consumidor gasta o pasa visitando la página Web, en el marketing tradicional es caro y limitado, teniendo el usuario un espacio muy corto para dar su mensaje.
- Creación de imagen: Internet permite crear la imagen necesaria basada en tanta información como el consumidor necesite para construir su decisión de compra. En el ámbito tradicional las imágenes son lo primordial, la información queda en un nivel secundario.
- Dirección de la comunicación: En Internet la interactividad marca la pauta, la comunicación es bidireccional. Por su parte en el marketing tradicional la comunicación es pasiva, no hay una respuesta directa.
- Llamada a la acción: En Internet las respuestas están basadas en la información, los consumidores buscan respuestas específicas. En el marketing tradicional las respuestas están basadas en llamamientos a las emociones y sentimientos de los consumidores, con poderosos incentivos.

Mixtura de Marketing

Estrategia del Producto: El término producto se refiere tanto a bienes físicos como a los servicios que serán comercializados dentro del entorno de Internet. El proceso de adopción del producto es similar en ambos entornos (Internet y el Tradicional), marcando la diferencia fundamental el lugar y las herramientas, que en el caso de Internet son de orden tecnológico y para las cuales no existe una enseñanza previa o aprendizaje progresivo sino hasta el momento en que se incursione en la red de redes, por lo cual es un aspecto a considerar para facilitar el proceso al consumidor. Por su parte los tipos de producto y servicios que se quieren comercializar pueden clasificarse en: (a) Información y Datos no comerciales, cuyo interés primario no es generar dinero por esa transacción, (b) Información y datos Comerciales, con los cuales se pretende obtener algún tipo de retribución monetaria, (c) Bienes Sociales y Servicios, que funcionaría de forma similar al muestreo en el marketing tradicional y por último (d) Bienes Comerciales y Servicios, cuyo objetivo principal es el comercial.

Estrategia del Precio: El valor de intercambio de bienes y servicios en Internet reviste una importancia fundamental en su fijación. En Internet la competencia es intensiva en lo que respecta a variaciones de precio las cuales pueden ser de forma constante e inmediata. Cuando se comercializan bienes tangibles, se debe tener especial consideración por los costos de almacenamiento, embalaje y el servicio Courier, costos estos que pueden ser elevados dependiendo de las necesidades del cliente. Hay que tener presente que el cliente cuando considera la adquisición de un producto, calcula cuanto le cuesta el producto como tal, el servicio Courier y los impuestos. Otro aspecto a considerar son las formas de pagos, que pueden ser con Tarjetas de Crédito y Débito, Proveedores de Servicios, Depósitos Bancarios, Efectivo Electrónico, entre otras como Pagos Contra Reembolso, Giro Postal Telegráfico, Empresas Dedicadas a la Recepción de Divisas y Pay Pal. En cuanto a la seguridad respecta, aparte de contar con el correspondiente sistema firewall, se ha de considerar el tipo de tecnología de pago a usar, entre las cuales se pueden mencionar: SSL (Secure Socket Layer), SET (Secure Electronic Transactions) y TPV-v (Terminal Punto de Venta Virtual).

Estrategias de Distribución: Internet ha transformado el proceso en que los productos se distribuyen desde los productores hacia los consumidores, siendo que ha producido una reorganización de los canales tradicionales, y se ha convertido en un nuevo canal en sí mismo. En la distribución de muchos productos ha ocurrido una eliminación de eslabones existiendo una desintermediación y en otros casos se ha generado una reintermediación, es decir, la utilización de intermediarios que ya tienen presencia en Internet en reemplazo de intermediarios tradicionales. Las Relaciones Comerciales en Internet se realizan a través de: Tiendas Electrónicas, Centro Comerciales Electrónicos, Aprovisionamiento Electrónico, Subastas Electrónicas y Comunidades Virtuales. Por su parte se debe tener especial consideración de los Modelos de Negocios que se generan en la red, tales como: Empresa a Empresa, Empresa a Consumidor, Gobierno a Ciudadano y Consumidor a Consumidor, ésta última con gran auge. Otro punto importante a considerar es el referido a las aplicaciones para la Planificación de los Recursos de Empresa (ERP por sus siglas en inglés) y para la Gestión de la Relación con los Clientes (CRM por sus siglas en inglés), las cuales son herramientas fundamentales, permitiendo las mismas la optimización de los procesos inherentes al negocio.

Estrategias de Promoción y Publicidad: La base de la publicidad en Internet son las Estrategias Pull, que significa atraer al consumidor hacia el mensaje. Por otra parte en Internet se pueden combinar aspectos como video, audio, animación, texto y distribución inmediata de muestras, todo a disposición del cliente, para crear un lugar vivo y dinámico en el cual podrá experimentar con el producto de manera interactiva. Algo de gran relevancia y que le da a Internet un poder comunicacional sin igual es la bidireccionalidad de la comunicación, que permite recibir inmediatamente comentarios, sugerencias, dudas o cualquier información del target. Por su parte la promoción se puede realizar desde la propia página Web, actualizando constantemente la oferta, participando en concursos que premien las iniciativas en Internet, preguntando a los visitantes su opinión, ofreciendo opciones para agregar la página a favoritos mediante el browser y opciones de registro, animar a los visitantes con algún tipo de regalo, promociones o ventajas que a su vez permitan explorar la Web, pasando el mayor tiempo posible en ella, sorteos, subastas, competiciones y juegos en línea, suscripción a través de correo electrónico para recibir periódicamente ofertas y novedades. Otra forma de promoción se realiza a través de otras páginas Web, utilizando recursos tales como: Banners publicitarios, Ventanas Pop-up, email marketing, enlaces o links recíprocos, Newsgroup, Newsletter, Buscadores en Internet, Firmas en los correos electrónicos, Redes Sociales y Patrocinios en otros soportes.

Podemos afirmar entonces que el Marketing por Internet se ha consolidado como el factor fundamental de muchos negocios tradicionales, además de ser el eje en los negocios creados específicamente para su funcionamiento en Internet.

Es el Poder del Marketing en Internet de dimensiones extraordinarias, siendo que, muchas actividades que se realizaban a través de negocios fuera de Internet hoy se realizan exclusivamente a través de la gran red de redes y en un futuro se puede afirmar que la mayoría de los negocios tendrán sus bases en este gran medio.
En la actualidad anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad es la consigna.

El poder comprender los eventos de forma holística determinará el éxito o el fracaso tanto en el mundo físico, como en el mundo electrónico de la Internet.

Héctor Varela

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Contabilidad de Costos. Contabilidad a Base de Actividades

6 de septiembre de 2010

Todos los tipos de organizaciones necesitan alguna forma de contabilidad de costos. La contabilidad de costos es aquella parte del sistema contable que mide los costos para la toma de decisiones de los administradores y para los reportes financieros.
En un principio, los costos se registran en forma elemental (por ejemplo, reparaciones o publicidad). Luego, estos costos se agrupan de diferentes maneras para ayudar a los administradores a tomar decisiones, con respecto a aspectos como la evaluación de sus subordinados y subunidades de la organización, la expansión o supresión de productos o territorios, y la reposición de equipo.

Para facilitar las decisiones, los administradores quieren el costo de algo. Este “algo” se conoce como “objetivo del costo” u “objeto del costo”, que se define como cualquier actividad para la cual se desea una medición por separado de los costos. Ejemplos de objetivos de costos incluyen los departamentos, los productos, los territorios, los pacientes atendidos, etc.
El sistema de contabilidad de costos casi siempre incluye dos procesos:

1- Acumulación de costos: Agrupación de los costos mediante clasificaciones “naturales”, como materiales o mano de obra.
2- Asignación de costos: Seguimiento y reasignación de los costos a uno o más objetivos de costos como departamentos o productos.

Por ejemplo, primero se acumulan los costos de todas las materias primas. Luego estos se asignan a los departamentos que las utilizan y después, se asignan a los artículos específicos elaborados por estos departamentos.

Costos directos e indirectos

Una característica principal de los costos en actividades manufactureras y no manufactureras es si los costos están directa o indirectamente relacionados con un objetivo de costos en particular. Los costos directos se pueden identificar específica y exclusivamente con un objetivo de costos de manera factible en términos económicos. Por el contrario, los costos indirectos no pueden ser específica y exclusivamente identificados con un objetivo de costo dado en una manera factible en términos económicos. La clasificación de un costo como directo o indirecto también se ve influenciada por otros factores. La clave es el objetivo de costos en particular. Por ejemplo, considere el salario de un supervisor del departamento de mantenimiento de una compañía de teléfonos. Si el objetivo de costo es el departamento, el salario del supervisor es un costo directo. Por el contrario, si el objetivo de costo es un servicio como podría ser una llamada telefónica, el salario del supervisor es un costo indirecto.
Con frecuencia, los administradores quieren saber tanto los costos de operar los departamentos como los costos de los productos o servicios; los costos se asignan sin remedio a más de un objetivo de costos. Por tanto, un costo específico puede ser al mismo tiempo directo e indirecto.

Contabilidad a base de actividades

Durante fines de la década de los ochenta y principios de los noventa, muchas compañías den Estados Unidos, luchando por mantenerse al nivel de sus competidores en Japón, Alemania y otros países, adoptaron nuevas filosofías de administración y desarrollaron nuevas tecnologías para la producción. Estos cambios se acompañaron de cambios paralelos en los sistemas contables.
El enfoque primario de los cambios en las operaciones y en la contabilidad ha sido una creciente atención al costo de las actividades llevadas a cabo para producir, vender y entregar los productos de una empresa. Los sistemas de contabilidad a base de actividades (CBA) o de costos a base de actividades primero acumulan los costos de los gastos indirectos para cada una de las actividades de una organización, y luego asignan los costos de tales actividades a los productos, servicios u otros objetos de costos que causaron esa actividad. Para establecer una relación causa-efecto entre una actividad y un objeto de costos, se identifican factores de costos para cada actividad.
Considere las siguientes actividades y factores de costos de una planta de producción de electrodomésticos:

Actividad: Factor de costos
Preparación para la producción: Numero de corridas de producción
Ingeniería: Número de órdenes de cambio de ingeniería
Mantenimiento: Número de horas máquina
Electricidad: Número de kilowatt-horas

La actividad del factor de costos se mide por el número de transacciones involucradas en la actividad. Por ejemplo, en este caso, los cambios en las órdenes causan los costos de ingeniería. Por tanto, los costos de ingeniería se asignan a los productos en proporción al número de órdenes de cambio de ingeniería emitidas para cada producto. Si la producción de microondas causó el 18% de las órdenes de cambio de ingeniería, entonces los microondas deben llevar el 18% de los costos de ingeniería.
Los sistemas de contabilidad a base de actividades pueden convertir a muchos costos indirectos a costos directos, es decir, costos que se pueden identificar específicamente con objetivos de costos dados. Es por esto que los administradores prefieren más estos sistemas de costos que los tradicionales. Más y más organizaciones han ido adoptando los sistemas a base de actividades por dos razones principales. La competencia global ha incrementado la necesidad de realizar una medición precisa de los costos, y la tecnología ha reducido los costos de desarrollar y operar sistemas con muchas actividades por departamento.

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Análisis de Costo-Volumen-Utilidad

22 de agosto de 2010

Los administradores con frecuencia clasifican los costos fijos o variables al tomar decisiones que afectan el volumen de producción. Los administradores quieren saber cómo se verán afectados los costos y los ingresos por tales decisiones.
Los administradores de empresas casi siempre estudian los efectos del volumen de producción sobre los ingresos (ventas), gastos (costos), y la utilidad neta (la ganancia neta). Este estudio por lo común se llama análisis de costo-volumen-utilidad (CVU). Los administradores de organizaciones no lucrativas también obtienen provecho del estudio de las relaciones CVU. ¿Por qué? Ninguna organización tiene recursos ilimitados, y el conocer como fluctúan los costos conforme cambia el volumen le ayuda a los administradores a comprender cómo controlar los costos.
Para aplicar el análisis CVU, los administradores por lo general recurren a algunos supuestos simplificativos. La simplificación principal es la de clasificar los costos como variables o fijos respecto al volumen de actividad de producción. Este artículo se enfoca en tal relación simplificada.

Punto de equilibrio – Técnicas del margen de contribución

El análisis CVU básico calcula el punto de equilibrio mensual en número de unidades y en ventas en dólares. El punto de equilibrio es el nivel de ventas, al cual los ingresos son iguales a los egresos, y la utilidad neta es igual a cero. El estudio de las relaciones costo-volumen-utilidad con frecuencia se llama análisis del equilibrio.
Un uso directo del punto de equilibrio es el de evaluar los riesgos posibles. Al comparar las ventas planeadas con el punto de equilibrio, los administradores pueden determinar un margen de seguridad:

Margen de seguridad= ventas unitarias planeadas - ventas unitarias al puno de equilibrio

El margen de seguridad muestra que tanto pueden disminuir las ventas por debajo del nivel planeado antes que se obtengan pérdidas.
Ahora exploraremos una de las técnicas básicas utilizadas para calcular el punto de equilibrio: el margen de contribución

Técnica del margen de contribución

Cada unidad vendida genera un margen de contribución o utilidad marginal, que es igual al precio de venta menos todos los costos variables por unidad.

Ej:

Precio de venta unitario $0,50
Costo Variable Unitario: $0,40
Margen de Contribuc. : $0,10

¿Cuándo se llega al punto de equilibrio? Cuando se han vendido suficientes unidades para generar un margen de contribución total igual al total de costos fijos. En el ejemplo anterior, si suponemos que el costo fijo total es de $6000, habría que dividir los $6000 por el margen de contribución unitario de $0,10. El número de unidades que se deben vender para alcanzar el punto de equilibrio es de $6000/$0,10= 60.000 unidades. Los ingresos por ventas en el punto de equilibrio son de 60.000 unidades x $0,50 por unidad, ó $30.000.

Cada unidad comprada y vendida genera un ingreso extra de $0,50, y un costo extra de $0,40. Los costos fijos no se ven afectados. Por tanto, la utilidad aumenta en $0,10 por cada unidad comprada y vendida. Si se venden cero unidades, se incurriría en una pérdida igual al costo fijo de $6000. Cada unidad reduce la pérdida en $0,10 hasta que las ventas llegan al punto de equilibrio de 60.000 unidades. Después de ese punto, cada unidad agrega (o contribuye) $0,10 a la utilidad.

A veces el precio unitario y los costos variables unitarios no son conocidos. Esta situación es común en las compañías que venden más de un producto, porque no hay un solo precio o costo variable que se aplique a todos los productos. En estos casos, un punto de equilibrio en unidades carecería de significado. En tales casos se pueden emplear las ventas totales y los costos variables totales para calcular los costos variables como porcentaje de cada peso de venta.

Ej:
Precio de venta: 100%
Gastos variables: 80%
Porcentaje del margen de contribución: 20%

Por tanto, el 20% de cada peso de venta está disponible para recuperar los costos fijos, y luego integrar la utilidad neta: $6000/0,20=$30.000 en ventas que se necesitan para alcanzar el punto de equilibrio.














Fuente: "Contabilidad Administrativa" Charles T. Horngren

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La importancia de los mandos intermedios en las empresas

28 de julio de 2010

Los mandos intermedios son la piedra angular en el sistema de trabajo de cada empresa, porque a ellos les corresponde planificar, ejecutar los trabajos y controlar a los equipos para que asuman los objetivos y consigan una actuación adecuada para conseguirlos.
El perfil del Mando Intermedio es el de alguien que conoce muy bien su área de actividad y los procesos operativos, pues son estos conocimientos los que le han permitido alcanzar este nivel en el escalafón de la empresa y tener capacidades para mejorar procesos.
El Mando Intermedio tiene características de líder, influye en el personal para que trabaje con entusiasmo y en equipo, al tiempo que les permite satisfacer sus necesidades, escuchando y valorando sus opiniones, con la sensibilidad necesaria para poder identificar los valores de las personas a su cargo y hacerles evolucionar como profesionales.
Un buen Mando Intermedio tiene, además, habilidades de Planificación. Organización y Control, evitando el desorden y la descoordinación, definiendo las tareas, asignándolas a las personas adecuadas, estableciendo plazos, proporcionando medios y estableciendo método justos de supervisión.
Como ya se ha mencionado, el Mando Intermedio, debe de comprometerse con el desarrollo del trabajo en equipo y, además, debe saber cuál es la madurez, conocimientos y grado de compromiso de cada uno de los integrantes, pues las personas con poca experiencia en el puesto de trabajo requerirán un seguimiento mayor que las que cuenten con mucha experiencia con las que deberá centrarse más en la supervisión del resultado que en la ejecución de las tareas.
Con empleados comprometidos y que sepan trabajar en equipo, el Mando intermedio podrá obtener resultados de mayor valor empresarial. El mando intermedio debe sentirse totalmente identificado con lo que su empresa quiere y requiere.
La aportación del Mando Intermedio constituye una generación de valor para la empresa, logrando la satisfacción de cada cliente.
La fortaleza del Mando Intermedio reside en su autoconfianza y en su capacidad de organizar esfuerzos. Debe dar ejemplo, ser fiel a los valores de la empresa, prometer solo aquello que puede conseguirse y dar siempre lo que se promete.

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Modelo BCG para el análisis de la mezcla de productos

10 de julio de 2010

En 1970 el Boston Consulting Group desarrolló un modelo para el análisis de la cartera de negocios que incluye varios conceptos hasta allí desintegrados.
La esencia del modelo BCG es presentar a la empresa en términos de cartera de negocios, cada uno de los cuales genera una contribución particular relacionada con el crecimiento y la rentabilidad.
Con el propósito d visualizar el rol particular de cada una de las unidades estratégicas el BCG desarrollo la matriz “crecimiento-participación” en la cual cada negocio es ubicado en una grilla de cuatro cuadrantes.

El eje horizontal corresponde a la participación relativa en el mercado logrado por la empresa, como una manera de caracterizar las fuerzas de las empresas en el negocio analizado. El eje vertical indica el crecimiento del mercado, representando la atracción del mercado en el cual el producto está posicionado.

La matriz define cuatro cuadrantes que fueron definidos de la siguiente forma:
1- Negocios “signos de interrogación”. Son los componentes del portafolio que tienen participación baja en un mercado en crecimiento. Corresponden a oportunidades aún no explotadas que aparecen como muy atractivas debido a su alta tasa de crecimiento de mercado.

2- Negocios “estrella”. Son unidades de negocios con participaciones mayores en mercados en crecimiento. Estas son las unidades que necesitan recursos e inversiones para poder explotar sus oportunidades.

3- Negocios “vaca lechera”. En el modelo BCG éste es un componente que domina el mercado, pero cuyo mercado no está en crecimiento. Puesto que no se puede esperar un crecimiento aquí, el consejo del BCG es el de operar el negocio como un generador de flujo de dinero (ordeñar la vaca).

4- Negocios “perros”. En el modelo del BCG éstos son los componentes del porafolio que tienen participaciones bajas de mercado y cuyos mercados ya están en disminución. Son componentes que deberíamos eliminar porque “no van a ninguna parte”.

La característica fundamental de la matriz del BCG es su simplicidad, con la cual se logra sintetizar la compleja naturaleza de la mezcla de negocios a través de una representación gráfica que contiene sólo unos pocos indicadores. A partir de su categorización de negocios surgen una serie de implicaciones de las cuales la más importante es la transferencia de fondos entre negocios.
Para apreciar los elementos financieros emergentes es necesario redefinir la matriz en términos de generación y requerimientos de fondos para cada etapa del producto. Los negocios de cada cuadrante poseen características diferentes en relación la generación de fondos tal como lo presentamos en el siguiente cuadro


EL siguiente cuadro muestra las implicancias en cuanto al posicionamiento estratégico que surgen de la matriz del BCG.

Fuente: “Administración y Estrategia” Jorge Hermida, Roberto Serra y Eduardo Kastika



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La Organización Informal

21 de junio de 2010

Algunos patrones de relaciones encontrados en la empresa no aparecen en los organigramas: amistades y antagonismos, individuos que se identifican con otros, grupos que se rechazan y una gran variedad de relaciones en el trabajo o fuera de él, los cuales constituyen la llamada organización informal, que se desarrolla a partir de la interacción impuesta y determinada por la organización formal. El conjunto de interacciones y relaciones establecido por los diversos elementos humanos de una organización se denomina organización informal, en contraposición a la organización formal, que está constituida por la estructura organizacional compuesta de órganos, cargos, relaciones funcionales, niveles jerárquicos, etc.


Características de la Organización Informal

La organización informal presenta las siguientes características:

- Relación de cohesión o antagonismo: Aunque estén situados en diferentes niveles y sectores de la empresa, los individuos crean relaciones personales de simpatía(identificación) o de antagonismo(antipatía).

- Estatus: Los individuos que interactúan en grupos informales adquieren cierta posición social o estatus en función del papel que desempeñan en cada grupo, independientemente de su posición en la organización formal. La posición social y el prestigio de cada miembro están determinados por su participación e integración en la vida del grupo, más que por su posición y prestigio dentro de la organización formal.

- Colaboración espontánea: La organización informal es un requisito previo necesario para la colaboración efectiva del personal, pues en el nivel informal existe un alto índice de colaboración espontánea que puede y debe ser canalizado en favor de la empresa.

- La posibilidad de oposición a la organización formal: Cuando no es bien entendida o se maneja de modo inadecuado, la organización informal puede desarrollarse en oposición a la organización formal y en desacuerdo con los objetivos de la empresa. En general, esto es consecuencia de la poca habilidad de la dirección para propiciar un clima de buenas relaciones con el personal.

- Patrones de relaciones y actitudes: En cualquier empresa existen grupos informales que desarrollan, con espontaneidad, patrones de relaciones y actitudes aceptados y asimilados por sus miembros, pues reflejan los intereses y aspiraciones del grupo.

- Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales. El cambio de nivel funcional de un individuo en la organización formal puede llevarlo a ingresar a otros grupos informales. Los grupos informales tienden a alterarse con las modificaciones de la organización formal.

- La organización informal trasciende la organización formal: Mientras que la organización formal está circunscripta al área física y al horario de trabajo de la empresa ,la organización informal escapa a esas limitaciones.

- Estándares de desempeño en los grupos informales: Los estándares de desempeño y de trabajo establecidos por el grupo informal no siempre corresponden a los establecidos por la administración. Así como la administración evalúa el desempeño del personal por los estándares que establece, cada individuo es evaluado por su grupo en función de los estándares grupales. En la organización informal, el individuo se preocupa por el reconocimiento y la aprobación social del grupo al que pertenece.

Fuente: “Introducción a la teoría general de la Administración” Chiavenato

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Las organizaciones y el rol del administrador

29 de mayo de 2010

Les dejo un texto que encontré en el libro “Introducción a la Teoría General de La Administración” de Chiavenato, con el que me identifiqué muchísimo. Este texto es la introducción del libro, donde Chiavenato habla de las organizaciones en general y el rol del administrador. Creo que es lo más claro que he encontrado para definir la tarea del administrador y para responder a las preguntas: ¿qué se necesita para ser administrador? ¿Es suficiente con haber estudiado administración para ser un buen administrador?
Aquí se los dejo:

El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones. Todas las actividades orientadas a la producción de bienes o a la prestación de servicios son planeadas, coordinadas, dirigidas y controladas en las organizaciones. Algunas organizaciones, llamadas empresas, tienen ánimo de lucro y otras, como el Ejército, la Iglesia, los servicios públicos de naturaleza gratuita, etc., no lo tienen.
Debido al volumen y a la complejidad de las operaciones que realizan, las organizaciones necesitan ser administradas cuando alcanzan cierto desarrollo. Este proceso requiere un conjunto de personas distribuidas en diversos niveles jerárquicos que se ocupan de asuntos diferentes. La administración es la conducción racional de las actividades de una organización, con o sin ánimo de lucro. Ella implica la planeación, la organización (estructura), la dirección y el control de todas las actividades diferenciadas por la división del trabajo, que se ejecuten en una organización. Por tanto, la administración es imprescindible para la existencia, la supervivencia y el éxito de las organizaciones. Sin ella, las organizaciones jamás encontrarían condiciones para existir y crecer.

Hoy en día la administración se muestra como una de las áreas del conocimiento humano más compleja y llena de desafíos. El profesional que la utiliza como medio de vida puede trabajar en los más variados de una organización: desde el nivel de supervisión elemental hasta el de alta dirección. Puede trabajar en las diversas especializaciones de la administración, sea en la administración de la producción, en la administración financiera, en la administración de recursos humanos, en la administración de mercados o incluso en la administración general. En cada nivel y en cada especialización de la administración las situaciones son muy diferentes. Además, las organizaciones también son diferentes y diversificadas en extremo. No existen dos organizaciones iguales, así como no existen dos personas idénticas.

En cada organización el administrador soluciona problemas, dimensiona recursos, planea su aplicación, desarrolla estrategias, diagnostica situaciones, etc. Cada uno de estos aspectos es exclusivo de esa organización. Un administrador que ha tenido éxito en una organización puede no tenerlo en otra. Cuando una organización quiere contratar un ejecutivo para sus cuadros administrativos, los candidatos se someten a un sinnúmero de pruebas y entrevistas para investigar en profundidad sus conocimientos, las características de su personalidad, su pasado profesional, su formación escolar, sus antecedentes morales, su éxito o fracaso en determinadas actividades y muchos otros aspectos entre los cuales pueden citarse su situación conyugal o su estabilidad emocional. Esto se debe a que el ejecutivo difícilmente pueda pasar de una organización a otra sin que se presente algún problema de adaptación. Aunque el ejecutivo tenga profundos conocimientos de administración y su currículum profesional sea excelente, no se le juzgará por lo que sabe con respecto a las funciones que ejerce en su especialidad sino por la manera como ejecuta su trabajo y los resultados que obtiene de los recursos disponibles. Levitt, profesor de administración de Harvard Business School, niega la existencia del administrador profesional porque mientras un abogado o un médico son considerados profesionales porque pasaron pruebas de conocimientos en su profesión, no ocurre lo mismo con el administrador, cuyo conocimiento es apenas uno de los múltiples aspectos en la evaluación de su capacidad profesional. Las organizaciones apenas lo evalúan por sus conocimientos técnicos de administración; en cambio tienen muy en cuenta su modo de actuar, sus actitudes, su personalidad y su filosofía de trabajo. Según Levitt, la finalidad es verificar si esas cualidades se adaptan a los nuevos estándares, a la situación de la empresa y al personal que trabajará con él, pues no existen administradores con una manera única de conducirse o actuar sino directivos con temperamentos y modos de actuar propios.
De lo anterior se concluye que la administración no es una actividad mecánica que depende de ciertos hábitos físicos que deben ser superados o corregidos a fin de lograr un comportamiento correcto. Aunque puede enseñarse lo que un administrador debe hacer, tal hecho no lo capacitará efectivamente para aplicarlo en todas las organizaciones. El éxito de un administrador en la vida profesional no está correlacionado del todo con lo que le enseñaron ni con su brillantez académica ni con su interés personal en poner en práctica lo que se aprendió. Estos aspectos son importantes pero están condicionados por características de personalidad y por el modo particular de actuar. El conocimiento tecnológico de la administración es importantísimo, básico e indispensable, pero depende, sobre todo, de la personalidad y del modo de actuar del administrador, o sea, de sus habilidades.

Existen por lo menos tres tipos de habilidades necesarias para que el administrador pueda ejecutar con eficacia el proceso administrativo: la habilidad técnica, la humana y la conceptual.

- Habilidad técnica: capacidad para utilizar conocimientos, métodos, técnicas y equipos necesarios para cumplir tareas específicas de acuerdo con su instrucción, experiencia y educación.

- Habilidad Humana: capacidad de discernimiento para trabajar con personas, comunicarse, comprender sus actitudes y motivaciones, y aplicar un liderazgo eficaz.

- Habilidad Conceptual: capacidad para comprender la complejidad total de la organización y la adaptación del comportamiento de la persona dentro de aquella. Esta habilidad permite que la persona proceda de acuerdo con todos los objetivos de la organización y no sólo según los objetivos y las necesidades de su departamento o grupo inmediato.

La combinación adecuada de esas habilidades varía a medida que un individuo asciende en la escala jerárquica, desde posiciones de supervisión hasta posiciones de alta dirección. A medida que se asciende en los niveles de la organización, disminuye la necesidad de habilidades técnicas y aumenta la necesidad de habilidades conceptuales


En los niveles inferiores, los supervisores requieren considerable habilidad técnica para instruir y formar técnicos y demás subordinados. En los niveles más altos, los ejecutivos no precisan conocer al detalle las tareas específicas ejecutadas en el nivel operacional. A pesar de que varíe la proporción de habilidades técnicas y conceptuales necesarias en los diferentes niveles de la organización, en apariencia el denominador común crucial en todos los niveles es la habilidad conceptual.



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Los beneficios de la gestión por procesos

18 de mayo de 2010

La estructura tradicional de las empresas agrupa en departamentos actividades relacionadas entre sí.
Su representación es el organigrama, el cual establece la estructura organizativa, designa las funciones de cada trabajador y establece las relaciones jerárquicas (cadena de mando).
Sin embargo, el organigrama no muestra el funcionamiento de la empresa, las responsabilidades, los aspectos estratégicos, los flujos de información ni la comunicación interna.

La información fluye de abajo a arriba, donde se toman todas las decisiones, sin tener en cuenta la capacidad de las personas.
Esta estructura tradicional, funcional o piramidal, se centra en las necesidades propias de la empresa y no en las del cliente, lo cual lleva a “perder” por el camino una gran cantidad de recursos en actividades que NO APORTAN VALOR, es decir, se camina hacia la ineficacia, incrementando considerablemente la burocracia, lo cual multiplica las tareas a realizar.
Los principales problemas causados por este tipo de organización son:
• No se sabe lo que de verdad necesitan los clientes, lo que aporta valor para ellos.
• Los objetivos son generalmente locales (departamentales), perdiendo la visión de los objetivos generales de la empresa.
• Cantidad de actividades y gestión que no aportan valor.
• Deficiente comunicación interna.
• Falta de implicación del personal que compone la organización.
La gran parte de las empresas que han tomado conciencia de estas consecuencias de la organización piramidal, han reaccionado orientando su visión hacia el cliente.
Demos un giro de 180º y cambiemos las necesidades internas por la necesidades del cliente, es decir, pongamos la visión del cliente sobre nosotros en primer lugar, observemos a qué le da valor y eliminemos aquello que no añade valor.
La herramienta que nos permite dar este cambio es la Gestión por Procesos.
La gestión por procesos consigue orientar la organización hacia el cliente, y convierte a las personas en el verdadero motor de la empresa.
El objetivo final de la gestión por procesos es conseguir que la empresa se organice alrededor de las actividades que generan valor para el cliente, independientemente de a que departamento pertenezcan.
Veamos un proceso cualquiera de la empresa, por ejemplo, un pedido de cliente:
Lo importante es que el cliente reciba el producto y quede satisfecho, pero a la vista de la tabla anterior, ¿quién es el responsable de que esto ocurra?, ¿qué departamento tiene la mayor responsabilidad?, la respuesta es todos, cada una de las personas que intervienen en el proceso son responsables de llevarlo a buen término, si uno falla, fallan todos.
También podemos observar que este proceso (y todos) atraviesa trasversalmente la estructura departamental de la empresa; en realidad, es muy difícil que un proceso comience y acabe en el mismo departamento.
Al hilo de esto último, uno de los inconvenientes de la gestión tradicional es hacer funcionar a cada departamento de forma independiente.
Con la gestión por procesos, conseguimos que todas las personas que intervienen en el mismo sean consciente de la importancia de su trabajo y busquen la excelencia en el mismo al SABER que aportan valor al producto, es decir, tendremos trabajadores motivados, involucrados…
Una manera de visualizar este aspecto es considerar que cada persona recibe “algo”, realiza una actividad, es decir, le aporta “valor” y entrega “algo”. Es lo que actualmente se denomina cadena cliente interno-proveedor interno. De esta forma, si cada uno de nosotros nos orientamos hacia nuestro cliente interno, toda la empresa en conjunto se orientará hacia el cliente final.
La atención se centra en los resultados del proceso, no en las actividades o tareas, de esta forma, la empresa pasa de ser un conjunto de departamentos a una serie de personas que intervienen en uno o varios procesos.
Veamos algunos de los beneficios de la gestión por procesos:
• Mejora la competitividad de la empresa.
• Reconoce la existencia de procesos internos.
• Mide el proceso en relación con el valor añadido percibido por el cliente.
• Identifica las necesidades del cliente tanto interno como externo y orienta la empresa hacia su satisfacción.
• Las actividades realizadas y la toma de decisiones están muy próximas al cliente.
• Establece responsables de cada proceso.
• Establece objetivos e indicadores para cada proceso.
• Mide el grado de satisfacción del cliente.
• Promueve la mejora continua de los procesos. La mayoría de los errores cometidos residen en los procesos, si los mejoramos continuamente eliminaremos las causas que provocan esos errores.
• Pasamos de una mentalidad de “lo que hacemos” a “para quién lo hacemos”.
• Reduce costes internos innecesarios.
• Distribuye los recursos de forma mas eficiente.
Pero hay que ser realistas, el camino no es fácil y exige unos cambios de comportamiento muy arraigados en la cultura empresarial:
• Hay que orientar la empresa hacia el exterior (hacia el cliente) y no hacia el interior (necesidades internas).
• Orientación hacia resultados en contraposición a “cumplir el expediente”.
• Procesos y clientes frente a departamentos y jefes.
• Participación, responsabilidad y apoyo frente a jerarquía y control.
• Todo lo que no aporta valor, elimínalo.

Autor: Pedro A. Muro Castillo

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