La Cultura Organizacional

8 de octubre de 2009

¿Qué es la cultura organizacional?

La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros, y que distingue a una organización de las otras. La investigación más reciente sugiere las siguientes siete características principales, que, en conjunto, captan la esencia de la cultura de una organización:


1. Innovación y asunción de riesgos. El grado hasta el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos.
2. Atención al detalle. El grado hasta donde se espera que los empleados demuestren precisión, análisis y atención al detalle.
3. Orientación a los resultados. El grado hasta donde la administración se enfoca en los resultados o consecuencias, más que en las técnicas y procesos utilizados para alcanzarlos.
4. Orientación hacia las personas. El grado hasta donde las decisiones administrativas toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas dentro de la organización.
5. Orientación al equipo. El grado hasta donde las actividades del trabajo están organizadas en torno a equipos, en lugar de hacerlo alrededor de los individuos.
6. Energía. El grado hasta donde la gente es enérgica y competitiva, en lugar de calmada.
7. Estabilidad. El grado hasta donde las actividades organizacionales prefieren el mantenimiento del statu quo en lugar de insistir en el crecimiento.

Cada una de estas características existe en un continuum de bajo a alto. De modo que la evaluación de la organización a partir de estas siete características permite bosquejar un cuadro integrado de la cultura organizacional.


Tipologías culturales
Jeffrey Sonnenfeld, de Emory University, ha ideado un esquema de conceptos que nos pueden ayudar a visualizar las diferencias entre las culturas organizacionales y la importancia de integrar correctamente a las personas con las culturas. Mediante el estudio de las organizaciones ha identificado cuatro “tipos” culturales: academia, club, equipo de béisbol y fortaleza.

Academia: Una academia es el lugar para los escaladores constantes, que desean dominar perfectamente cada nuevo puesto que ocupan. A estas compañías les gusta reclutar jóvenes recién graduados de la universidad, proporcionarles mucha capacitación especial y, luego, conducirlos cuidadosamente pasando por muchos puestos especializados dentro de una función específica. De acuerdo con Sonnenfeld, IBM es una academia clásica. También lo son Coca-Cola, Procter & Gamble y General Motors.

Club: De acuerdo con Sonnenfeld, los clubes asignan un alto valor al ajuste, a la lealtad y al compromiso, y la antigüedad es su clave. La edad y la experiencia cuentan. En contraste con la academia, el club prepara a sus administradores como generalistas. Ejemplos de clubes son United Parcel Service, Delta Airlines, las compañías operativas de Bell, las dependencias gubernamentales y las fuerzas armadas.

Equipo de Béisbol: Estas organizaciones son refugios con orientación empresarial para los tomadores de riesgos e innovadores. Los equipos de béisbol buscan personas con talento de todas las edades y experiencias, y luego los recompensan por lo que producen. Al ofrecer enormes incentivos financieros y gran libertad de acción a sus estrellas, es común el salto de un puesto a otro entre estas organiza¬ciones. Organizaciones que se ajustan a la descripción de equipo de béisbol se encuentran con frecuencia en despachos contables, jurídicos, banca de inversión y consultoría; agencias de publicidad; creadores de software; y empresas de investigación biológica.

Fortaleza: Mientras los equipos de béisbol premian la creatividad, las fortalezas se preocupan por la supervivencia. Muchas fueron antes academias, clubes o equipos de béisbol, pero encontraron tiempos difíciles y ahora buscan revertir su debilitada situación. Las fortalezas ofrecen poca seguridad en el puesto; sin embargo, pueden ser lugares emocionantes para aquellas personas que prefieren el desafío de un giro de 180 grados. Las organizaciones fortaleza incluyen a grandes minoristas, a empresas de productos de madera y a compañías de explotación de gas natural.
Sonnenfeld observó que a muchas organizaciones no se les puede adscribir claramente a alguna de las cuatro categorías, ya sea porque tienen una combinación de culturas o porque están en transición.
Sonnenfeld encontró que cada uno de los cuatro tipos culturales tiende a atraer a determinadas personalidades, y la vinculación de personalidad-cultura organizacional afecta el grado y la facilidad con que una persona puede ascender en las jerarquías administrativas. Por ejemplo, un tomador de riesgos progresará en un equipo de béisbol, pero fracasará en una academia.

¿Tienen las organizaciones culturas uniformes?
La cultura organizacional representa una percepción común de los miembros de la organización. Por tanto, debemos esperar que los individuos con diferentes antecedentes o en distintos niveles en la organización tiendan a describir la cultura de la organización en términos similares.
Sin embargo, el reconocimiento de que la cultura organizacional tiene propiedades comunes no significa que no puede haber subculturas dentro de una cultura determinada. La mayoría de las grandes organizaciones tiene una cultura dominante y numerosos conjuntos de subculturas.
Una cultura dominante expresa los valores centrales que comparten la mayoría de los miembros de la organización. Esta macrovisión de la cultura es la que le da a la organización su personalidad distintiva. Las subculturas tienden a formarse en las grandes organizaciones para reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes que enfrentan los miembros. Por ejemplo, el departamento de compras puede tener una subcultura que comparten de manera exclusiva los miembros de ese departamento. De manera parecida, una oficina o unidad de la organización que está separada físicamente de las operaciones principales de la organización puede adoptar una personalidad diferente. Asimismo, se conservan los valores centrales en lo esencial, pero se modifican para reflejar la situación distintiva de la unidad separada.

La cultura en comparación con la formalización
Una cultura organizacional fuerte mejora la consistencia en el comportamiento. En este sentido, debemos reconocer que una cultura fuerte puede actuar como sustituto de la formalización.
Una alta formalización en una organización origina predecibilidad, orden y consistencia. Nuestro argumento aquí es que una cultura fuerte alcanza el mismo fin sin necesidad de que se documente por escrito. Mientras más fuerte es la cultura de una organización, menos necesidad tiene la administración de preocuparse por formular reglas y reglamentos formales para dirigir el comportamiento de los empleados. Estas directrices se incorporan en los empleados cuando aceptan la cultura de la organización.

Las funciones de la cultura
La cultura desempeña diversas funciones dentro de una organización. En primer lugar, tiene un papel de definición de límites; es decir, crea diferencias entre una organización y las demás. En segundo lugar, conlleva un sentido de identidad para los miembros de la organización. En tercer lugar, la cultura facilita la generación del compromiso con algo más grande que el interés personal del individuo. En cuarto lugar, mejora la estabilidad del sistema social. La cultura es el pegamento social que ayuda a mantener unida a la organización, al proporcionar normas apropiadas para lo que deben hacer y decir los empleados. Por último, la cultura sirve como mecanismo de control y de sensatez que guía y modela las actitudes y el comportamiento de los empleados.
Parece que el papel de la cultura al influir en el comportamiento de los empleados es cada vez más importante. A medida que las organizaciones han ampliado sus tramos de control, aplanado sus estructuras, introducido equipos de trabajo, reducido la formalización y delegado autoridad a los empleados, el significado compartido proporcionado por una cultura fuerte asegura que todos estén apuntando en la misma dirección.
Determinar quién recibe una oferta de trabajo para unirse a la organización, quién se valora como gran realizador y quién obtiene un ascenso, son decisiones que se ven fuertemente influidas por el “ajuste” individuo-organización —es decir, si las actitudes y comportamiento del solicitante o del empleado son compatibles con la cultura—. No es coincidencia que los empleados en Disneyland y Disney World luzcan simpáticos universalmente, con buen aspecto y saludables, y con una sonrisa radiante. Ésa es la imagen que busca Disney. La compañía selecciona empleados que la mantengan. Y una vez en el puesto, una fuerte cultura, apoyada por reglas y reglamentos formales, asegura que los empleados de Disney actúen de forma relativamente uniforme y predecible.

La cultura como desventaja
No debemos pasar por alto los aspectos potencialmente disfuncionales de la cultura, en especial una que es fuerte, sobre la eficacia de la organización.

Barrera al cambio: La consistencia en el comportamiento es un activo para una organización cuando enfrenta un ambiente estable. Sin embargo, puede pesar sobre la organización y hacer difícil una respuesta a cambios en el ambiente. Para muchas organizaciones con culturas fuertes, las prácticas que llevaron a éxitos anteriores pueden conducir al fracaso cuando estas prácticas ya no se vinculan bien con las necesidades ambientales.

Barrera a la diversidad: La administración quiere que los empleados nuevos acepten los valores centrales de la cultura de la organización. De otra manera, es poco posible que estos empleados se ajusten o sean aceptados. Pero al mismo tiempo, la administración desea reconocer abiertamente y mostrar apoyo a las diferencias que estos empleados traen al lugar de trabajo. Las organizaciones contratan individuos diferentes a causa del vigor alternativo que estas personas aportan al sitio de trabajo. Sin embargo, estos comportamientos y fortalezas diferentes probablemente disminuyan en culturas fuertes cuando la gente trata de ajustarse.

Barrera a las Fusiones y Adquisiciones: Tradicionalmente, los factores clave que observaba la administración al tomar decisiones de fusión o adquisición estaban relacionados con las ventajas financieras o la sinergia de los productos. En años recientes la compatibilidad cultural se ha convertido en la preocupación principal. Aunque un estado financiero favorable o una línea de productos puedan ser el atractivo inicial de una posible adquisición, el que realmente funcione parece que tiene que ver más con la forma como se integran las culturas de las organizaciones.

Fuente: "Comportamiento Organizacional" Stephen Robbinson










1 comentarios:

Tomás dijo...

Buenos días a todos y muchas gracias por compartir tanto sobre cultura. Para los que estamos dando los primeros pasos, este tipo de recursos nos ayuda mucho a aprender y mejorar. Les comento que hace un tiempo hice un curso y empecé a producir mis propios diseños. Estaría bárbaro que nos recomienden también otros sitios en donde salir a vender el diseño que producimos. Gracias y saludos desde Temperley, Buenos Aires!