Los Equipos de Trabajo

22 de octubre de 2009


Pocas tendencias han influido tanto en los puestos de los empleados como el movimiento masivo para introducir equipos en el sitio de trabajo. El cambio de trabajar solo a trabajar en equipo requiere que los empleados cooperen unos con otros, compartan información, enfrenten las diferencias y sublimen sus intereses personales en aras del bien del equipo.
Se ha encontrado que los equipos de alto desempeño tienen características comunes. Tienden a ser pequeños. Contienen personas con tres tipos diferentes de habilidades: técnicas, de solución de problemas y toma de decisiones e interpersonales. Han vinculado correctamente a las personas con los diversos papeles. Estos equipos tienen un compromiso con un propósito común, establecen metas especificas y tienen el liderazgo y la estructura que les proporciona enfoque y dirección. También se sienten responsables, tanto a nivel individual como de equipo, de tener sistemas de evaluación y recompensa bien diseñados. Por último, los equipos de alto desempeño se caracterizan por una gran confianza mutua entre sus miembros.
Puesto que las organizaciones y sociedades individualistas atraen y recompensan los logros individuales, es más difícil crear jugadores de equipo en este ambiente. Para hacer la conversión, la administración debe seleccionar individuos con las habilidades interpersonales para hacerlos jugadores eficaces de equipo, proporcionarles capacitación para desarrollar sus habilidades de trabajo en equipo y premiarlos por sus esfuerzos de cooperación.
Una vez que los equipos han madurado y se están desempeñando con eficacia, continúa el trabajo de la administración. Esto es así ya que los equipos maduros pueden estancarse y volverse complacientes. Los administradores necesitan apoyar a los equipos maduros con asesoría, orientación y capacitación, si es que los equipos han de continuar mejorando.



Resumamos los beneficios principales que, según los expertos, pueden resultar de la introducción de equipos de trabajo.

Mayor motivación de los empleados. Los equipos de trabajo destacan el involucramiento del empleado. Hacen que los puestos sean más interesantes. Ayudan a los empleados a satisfacer sus necesidades sociales. También crean presiones sociales sobre los holgazanes para que ejerzan mayores niveles de esfuerzo con el fin de permanecer con buena aceptación delante del equipo. En consistencia con la investigación sobre la facilitación social, es probable que los individuos se desempeñen mejor cuando están en presencia de otras personas.

Niveles más elevados de productividad. Los equipos tienen el potencial de crear una sinergia positiva. En años recientes, la introducción de los equipos en la mayoría de las organizaciones ha estado asociada con recortes en el personal. Lo que ha hecho la administración es utilizar la sinergia positiva para conseguir la misma producción, o mayor, con menos personal. Esto se traduce en niveles más elevados de productividad.

Mayor satisfacción del empleado. Los empleados tienen necesidades de afiliación. Trabajar en equipos puede ayudar a satisfacer esta necesidad, incrementando las interacciones de los trabajadores y creando camaradería entre los miembros del equipo. Aún más, las personas que forman parte del ambiente de un equipo satisfactorio enfrentan mejor la tensión y disfrutan más sus puestos.

Un compromiso común con las metas. Los equipos estimulan a los individuos para que sublimen sus metas individuales en favor de las del grupo. El proceso de desarrollar un propósito común, su compromiso con dicho propósito y el acuerdo de metas específicas combinado con las presiones sociales que ejerce el equipo dan como resultado una alta unidad de compromiso con las metas del equipo.

Una mejor comunicación. Los equipos autoadministrados crean dependencias interpersonales que exigen que los miembros interactúen considerablemente más que cuando trabajan solamente en sus puestos.
De manera similar, los equipos transfuncionales crean dependencias interfuncionales e incrementan la comunicación en toda la organización.

Mayores habilidades para el puesto. El establecimiento de los equipos casi siempre conlleva una mayor capacitación en cada puesto. Por medio de esta capacitación, los empleados fortalecen sus habilidades técnicas, de toma de decisiones e interpersonales.

Flexibilidad organizacional. Los equipos se enfocan en procesos, más que en funciones. Estimulan la capacitación transversal, de manera que unos miembros puedan desarrollar los puestos de otros, y la ampliación de las habilidades. No es raro que la compensación de los equipos se base en el número de habilidades que ha adquirido uno de los miembros. Esta ampliación de las habilidades aumenta la flexibilidad organizacional. Se puede reorganizar el trabajo y a los obreros asignados, según sea necesario para satisfacer el cambio de condiciones.

¿Siempre se logran estos beneficios con la introducción de equipos? ¡No! Por ejemplo, un estudio desarrollado por Ernst & Young encontró que la formación de equipos para investigar y mejorar productos y procesos conducía a un mejoramiento medible sólo en organizaciones que se estaban desempeñando pobremente en sus mercados en términos de las utilidades, la productividad y la calidad.* En las compañías con un desempeño medio, el estudio encontró que los resultados finales no se veían afectados por las actividades de los equipos. En las empresas de alto desempeño, la introducción de nuevos sistemas de trabajo, basados en equipos, en realidad disminuía el desempeño.
Existen factores, obviamente de contingencia, que influyen en la aceptación y el éxito de los equipos. Algunos ejemplos podrían ser las tareas que se benefician de la combinación de habilidades múltiples; cuando el mercado está dispuesto a pagar una prima por una calidad mejorada o innovación; con empleados que valoran un aprendizaje continuo y disfrutan de tareas complejas; y donde las relaciones obrero-patronales ya tienen una fuerte base de confianza mutua. No obstante, no podemos pasar por alto la realidad de que el movimiento de equipos tiene actualmente un gran ímpetu y refleja la creencia de la administración de que los equipos pueden tener éxito en una amplia gama de ambientes.

Fuente: "Comportamiento Organizacional" Stephen Robbinson"







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Identificación de la Posición Competitiva de la Organización. Análisis de Grupos Estratégicos

17 de octubre de 2009


Se puede afirmar que todas las organizaciones públicas o privadas tienen una posición competitiva en relación con las demás, en tanto en cuanto compiten por conseguir compradores o , sobre todo en los servicios públicos, por conseguir recursos. Por tanto, en importante comprender sus posiciones relativas y sus consecuencias en términos estratégicos.
Existen algunos métodos útiles que ayudan a realizar este análisis. Hoy vamos a ver uno de ellos: el análisis de grupos estratégicos.



Análisis de grupos Estratégicos

El análisis de grupos estratégicos permite identificar las organizaciones que tienen características estratégicas análogas, que siguen estrategias parecidas o compiten sobre bases similares. Estos grupos pueden identificarse normalmente utilizando dos, o incluso tres, conjuntos de características clave como base de la competencia. El tipo de características en que se distinguen las organizaciones y que ayudan a definir grupos estratégicos pueden ser:

- Grado de diversidad de los productos (o servicios)
- Grado de Cobertura Geográfica
- Numero de segmentos de mercado en los que actúa
- Canales de distribución utilizados
- Número de marcas
- Esfuerzo de marketing (por ej. Generalización de la publicidad o número de vendedores)
- Grado de integración vertical
- Calidad de los productos o servicios
- Liderazgo tecnológico
- Capacidad de I+D (grado de innovación en productos o procesos)
- Posición en Costes (ej. Cuantía de las inversiones para reducir costes)
- Utilización de la capacidad
- Política de precios
- Nivel de cambios
- Estructura de propiedad (empresas independientes o relaciones con la empresa matriz)
- Relaciones con los grupos de presión (Por ej. Gobiernos o ayuntamientos)
- Tamaño de la organización

Para saber qué características son especialmente relevantes para una determinada organización o industria, hay que analizar la historia y el desarrollo de esa industria, identificar las fuerzas que actúan en el entorno, estudiar las estrategias de las organizaciones, etc. El propósito es definir que características resultan más distintivas en un grupo de organizaciones.
Por ejemplo, en el diagrama siguiente se muestra un mapa de los grupos estratégicos de la industria europea de fabricantes de productos alimentarios en la década de 1980.




Aquí, se utilizas las características clave de la cobertura geográfica de Europa y la intensidad en Marketing, lo que permite mostrar claras diferencias entre cuatro grupos al mismo tiempo. El grupo A1 está constituido por empresas multinacionales que operan en todo el mundo con fuertes marcas comerciales. El grupo A3 está compuesto por empresas nacionales con marcas reconocidas y fuertes gastos en Marketing, aunque a una escala inferíos al de las empresas de A1. El grupo B2 está integrado por empresas nacionales, pero que no son líderes del mercado. El grupo C3 está constituido por empresas especializadas en suministros de marca propia, y que se centran en producción de bajo coste.

Este tipo de análisis es útil por varias razones:
- Permite identificar cuáles son los competidores más directos y que tipo de rivalidad competitiva va a existir dentro de cada grupo. Por ejemplo, las multinacionales compiten mediante marketing y los suministradores de su propia marca compiten fundamentalmente reduciendo costes.

- Plantea la cuestión de saber la probabilidad o la posibilidad de que una organización cambie de grupo estratégico. La movilidad entre los grupos es una cuestión relacionada con la existencia de barreras a la entrada entre grupos.

- El mapa de los grupos estratégicos también puede utilizarse para identificar oportunidades. Por ejemplo, el diagrama sugiere que había espacios vacíos en la industria alimentaria europea a finales de la década de 1980 que ofrecían oportunidades para nuevas estrategias y nuevos grupos estratégicos.

- El mapa de los grupos estratégicos permite también identificar problemas estratégicos importantes. Las pequeñas marcas nacionales estaban en una posición insegura, sin un buen marketing ni economías de escala. No resultó pues, sorprendente que Colman´s, una de las marcas del diagrama, fuera adquirida por Unilever en 1995.

Fuente : "Dirección Estratégica" de Johnson y Scholes




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La Cultura Organizacional

8 de octubre de 2009

¿Qué es la cultura organizacional?

La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros, y que distingue a una organización de las otras. La investigación más reciente sugiere las siguientes siete características principales, que, en conjunto, captan la esencia de la cultura de una organización:


1. Innovación y asunción de riesgos. El grado hasta el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos.
2. Atención al detalle. El grado hasta donde se espera que los empleados demuestren precisión, análisis y atención al detalle.
3. Orientación a los resultados. El grado hasta donde la administración se enfoca en los resultados o consecuencias, más que en las técnicas y procesos utilizados para alcanzarlos.
4. Orientación hacia las personas. El grado hasta donde las decisiones administrativas toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas dentro de la organización.
5. Orientación al equipo. El grado hasta donde las actividades del trabajo están organizadas en torno a equipos, en lugar de hacerlo alrededor de los individuos.
6. Energía. El grado hasta donde la gente es enérgica y competitiva, en lugar de calmada.
7. Estabilidad. El grado hasta donde las actividades organizacionales prefieren el mantenimiento del statu quo en lugar de insistir en el crecimiento.

Cada una de estas características existe en un continuum de bajo a alto. De modo que la evaluación de la organización a partir de estas siete características permite bosquejar un cuadro integrado de la cultura organizacional.


Tipologías culturales
Jeffrey Sonnenfeld, de Emory University, ha ideado un esquema de conceptos que nos pueden ayudar a visualizar las diferencias entre las culturas organizacionales y la importancia de integrar correctamente a las personas con las culturas. Mediante el estudio de las organizaciones ha identificado cuatro “tipos” culturales: academia, club, equipo de béisbol y fortaleza.

Academia: Una academia es el lugar para los escaladores constantes, que desean dominar perfectamente cada nuevo puesto que ocupan. A estas compañías les gusta reclutar jóvenes recién graduados de la universidad, proporcionarles mucha capacitación especial y, luego, conducirlos cuidadosamente pasando por muchos puestos especializados dentro de una función específica. De acuerdo con Sonnenfeld, IBM es una academia clásica. También lo son Coca-Cola, Procter & Gamble y General Motors.

Club: De acuerdo con Sonnenfeld, los clubes asignan un alto valor al ajuste, a la lealtad y al compromiso, y la antigüedad es su clave. La edad y la experiencia cuentan. En contraste con la academia, el club prepara a sus administradores como generalistas. Ejemplos de clubes son United Parcel Service, Delta Airlines, las compañías operativas de Bell, las dependencias gubernamentales y las fuerzas armadas.

Equipo de Béisbol: Estas organizaciones son refugios con orientación empresarial para los tomadores de riesgos e innovadores. Los equipos de béisbol buscan personas con talento de todas las edades y experiencias, y luego los recompensan por lo que producen. Al ofrecer enormes incentivos financieros y gran libertad de acción a sus estrellas, es común el salto de un puesto a otro entre estas organiza¬ciones. Organizaciones que se ajustan a la descripción de equipo de béisbol se encuentran con frecuencia en despachos contables, jurídicos, banca de inversión y consultoría; agencias de publicidad; creadores de software; y empresas de investigación biológica.

Fortaleza: Mientras los equipos de béisbol premian la creatividad, las fortalezas se preocupan por la supervivencia. Muchas fueron antes academias, clubes o equipos de béisbol, pero encontraron tiempos difíciles y ahora buscan revertir su debilitada situación. Las fortalezas ofrecen poca seguridad en el puesto; sin embargo, pueden ser lugares emocionantes para aquellas personas que prefieren el desafío de un giro de 180 grados. Las organizaciones fortaleza incluyen a grandes minoristas, a empresas de productos de madera y a compañías de explotación de gas natural.
Sonnenfeld observó que a muchas organizaciones no se les puede adscribir claramente a alguna de las cuatro categorías, ya sea porque tienen una combinación de culturas o porque están en transición.
Sonnenfeld encontró que cada uno de los cuatro tipos culturales tiende a atraer a determinadas personalidades, y la vinculación de personalidad-cultura organizacional afecta el grado y la facilidad con que una persona puede ascender en las jerarquías administrativas. Por ejemplo, un tomador de riesgos progresará en un equipo de béisbol, pero fracasará en una academia.

¿Tienen las organizaciones culturas uniformes?
La cultura organizacional representa una percepción común de los miembros de la organización. Por tanto, debemos esperar que los individuos con diferentes antecedentes o en distintos niveles en la organización tiendan a describir la cultura de la organización en términos similares.
Sin embargo, el reconocimiento de que la cultura organizacional tiene propiedades comunes no significa que no puede haber subculturas dentro de una cultura determinada. La mayoría de las grandes organizaciones tiene una cultura dominante y numerosos conjuntos de subculturas.
Una cultura dominante expresa los valores centrales que comparten la mayoría de los miembros de la organización. Esta macrovisión de la cultura es la que le da a la organización su personalidad distintiva. Las subculturas tienden a formarse en las grandes organizaciones para reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes que enfrentan los miembros. Por ejemplo, el departamento de compras puede tener una subcultura que comparten de manera exclusiva los miembros de ese departamento. De manera parecida, una oficina o unidad de la organización que está separada físicamente de las operaciones principales de la organización puede adoptar una personalidad diferente. Asimismo, se conservan los valores centrales en lo esencial, pero se modifican para reflejar la situación distintiva de la unidad separada.

La cultura en comparación con la formalización
Una cultura organizacional fuerte mejora la consistencia en el comportamiento. En este sentido, debemos reconocer que una cultura fuerte puede actuar como sustituto de la formalización.
Una alta formalización en una organización origina predecibilidad, orden y consistencia. Nuestro argumento aquí es que una cultura fuerte alcanza el mismo fin sin necesidad de que se documente por escrito. Mientras más fuerte es la cultura de una organización, menos necesidad tiene la administración de preocuparse por formular reglas y reglamentos formales para dirigir el comportamiento de los empleados. Estas directrices se incorporan en los empleados cuando aceptan la cultura de la organización.

Las funciones de la cultura
La cultura desempeña diversas funciones dentro de una organización. En primer lugar, tiene un papel de definición de límites; es decir, crea diferencias entre una organización y las demás. En segundo lugar, conlleva un sentido de identidad para los miembros de la organización. En tercer lugar, la cultura facilita la generación del compromiso con algo más grande que el interés personal del individuo. En cuarto lugar, mejora la estabilidad del sistema social. La cultura es el pegamento social que ayuda a mantener unida a la organización, al proporcionar normas apropiadas para lo que deben hacer y decir los empleados. Por último, la cultura sirve como mecanismo de control y de sensatez que guía y modela las actitudes y el comportamiento de los empleados.
Parece que el papel de la cultura al influir en el comportamiento de los empleados es cada vez más importante. A medida que las organizaciones han ampliado sus tramos de control, aplanado sus estructuras, introducido equipos de trabajo, reducido la formalización y delegado autoridad a los empleados, el significado compartido proporcionado por una cultura fuerte asegura que todos estén apuntando en la misma dirección.
Determinar quién recibe una oferta de trabajo para unirse a la organización, quién se valora como gran realizador y quién obtiene un ascenso, son decisiones que se ven fuertemente influidas por el “ajuste” individuo-organización —es decir, si las actitudes y comportamiento del solicitante o del empleado son compatibles con la cultura—. No es coincidencia que los empleados en Disneyland y Disney World luzcan simpáticos universalmente, con buen aspecto y saludables, y con una sonrisa radiante. Ésa es la imagen que busca Disney. La compañía selecciona empleados que la mantengan. Y una vez en el puesto, una fuerte cultura, apoyada por reglas y reglamentos formales, asegura que los empleados de Disney actúen de forma relativamente uniforme y predecible.

La cultura como desventaja
No debemos pasar por alto los aspectos potencialmente disfuncionales de la cultura, en especial una que es fuerte, sobre la eficacia de la organización.

Barrera al cambio: La consistencia en el comportamiento es un activo para una organización cuando enfrenta un ambiente estable. Sin embargo, puede pesar sobre la organización y hacer difícil una respuesta a cambios en el ambiente. Para muchas organizaciones con culturas fuertes, las prácticas que llevaron a éxitos anteriores pueden conducir al fracaso cuando estas prácticas ya no se vinculan bien con las necesidades ambientales.

Barrera a la diversidad: La administración quiere que los empleados nuevos acepten los valores centrales de la cultura de la organización. De otra manera, es poco posible que estos empleados se ajusten o sean aceptados. Pero al mismo tiempo, la administración desea reconocer abiertamente y mostrar apoyo a las diferencias que estos empleados traen al lugar de trabajo. Las organizaciones contratan individuos diferentes a causa del vigor alternativo que estas personas aportan al sitio de trabajo. Sin embargo, estos comportamientos y fortalezas diferentes probablemente disminuyan en culturas fuertes cuando la gente trata de ajustarse.

Barrera a las Fusiones y Adquisiciones: Tradicionalmente, los factores clave que observaba la administración al tomar decisiones de fusión o adquisición estaban relacionados con las ventajas financieras o la sinergia de los productos. En años recientes la compatibilidad cultural se ha convertido en la preocupación principal. Aunque un estado financiero favorable o una línea de productos puedan ser el atractivo inicial de una posible adquisición, el que realmente funcione parece que tiene que ver más con la forma como se integran las culturas de las organizaciones.

Fuente: "Comportamiento Organizacional" Stephen Robbinson










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¿Cuáles son los factores clave que determinan el éxito o el fracaso competitivos?

5 de octubre de 2009


Los factores clave para el éxito (FCE) de una industria son aquellos aspectos que más afectan la capacidad de los miembros de la misma para prosperar en el mercado; es decir, los elementos particulares de la estrategia, los atributos del producto, los recursos, las competencias, las habilidades competitivas y los resultados de negocios que marcan la diferencia entre utilidades y pérdidas, lo que finalmente significa el éxito o el fracaso competitivo. Por su propia naturaleza, los FCE son tan importantes que todas las empresas de la industria les deben prestar una gran atención, debido a que son los requisitos previos para el éxito en la industria; para decirlo de otra forma, los FCE son las reglas que determinan que una empresa sea financiera y competitivamente exitosa. Las respuestas a las siguientes preguntas ayudan a identificar los factores clave de una empresa:




1. ¿Con qué bases eligen los clientes entre las marcas en competencia?

2. ¿Cuáles son los recursos y habilidades competitivas que necesita un vendedor para tener éxito sobre la competencia?

3. ¿Qué se necesita para que los vendedores logren una ventaja competitiva sostenible?

En la industria cervecera, los factores clave para el éxito son: la utilización total de la capacidad de elaboración (para mantener bajos los costos de fabricación), una poderosa red de distribuidores mayoristas (para estar en todos los puntos de venta) y una publicidad inteligente (para inducir a los consumidores de cerveza a comprar una marca particular y por consiguiente impulsar la venta de cerveza por medio de los canales establecidos de minoristas y mayoristas). En la industria del vestido, los FCE son los diseños y combinaciones de colores atractivos (para crear interés en el comprador), así como una eficiencia de fabricación de bajo costo (para permitir precios minoristas atractivos y amplios márgenes de utilidad).
Los administradores necesitan comprender a la perfección la situación de la industria para saber qué es prioritario para el éxito competitivo y qué es menos importante. Una compañía con una comprensión perceptiva de los FCE puede lograr una ventaja competitiva sostenible si concentra su estrategia en los FCE de la industria y si dedica sus energías a se mucho mejor que los rivales en uno o más de esos factores.
Los FCE varían de una industria a otra, e incluso de época a época dentro de la misma industria, a medida que cambian las fuerzas impulsoras y las condiciones competitivas. Sólo muy rara vez una industria posee más de tres o cuatro factores clave para el éxito en un momento determinado. E incluso entre esos tres o cuatro, uno o dos por lo común exceden en importancia a los otros. Por consiguiente, los administradores deben resistir a la tentación de incluir aquellos que solo tengan una importancia mínima en su lista de factores clave para el éxito; el propósito de la identificación de los FCE es hacer juicios sobre los aspectos más importantes y los menos importantes para el éxito competitivo.

Fuente. "Administración Estratégica" Thompson y Strickland









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