La reingeniería de los procesos de trabajo

4 de septiembre de 2009


El término reingenieria viene del proceso histórico de desbaratar un producto electrónico y diseñar una versión mejor. Aplicada a las organizaciones, la reingeniería significa que la administración debe comenzar con una hoja de papel en blanco, repensando y rediseñando aquellos procesos con los cuales la organización crea valores y efectúa el trabajo, y eliminando las operaciones que se han vuelto anticuadas en la edad de las computadoras.

ELEMENTOS CLAVE
Tres elementos clave de la reingeniería son:
  • la identificación de las competencias distintivas de una organización,
  • la determinación de los procesos clave y
  • la reorganización horizontal por proceso.

Las competencias distintivas definen aquellas cosas en las que la organización tiene superioridad al realizarlas, en comparación con sus competidores. Los ejemplos pueden incluir una mejor ubicación de tiendas, un sistema de distribución más eficaz, productos de mejor calidad, personal de venta más conocedor, o apoyo técnico superior. ¿Por qué es tan importante la identificación de las competencias distintivas? Porque dirigen las decisiones respecto de aquellas actividades que son cruciales para el éxito de la organización.
La administración también necesita determinar los procesos clave que evidentemente agregan valor a las competencias distintivas de la organización. Éstos son los procesos que transforman los materiales, capital, información y mano de obra en productos y servicios que aprecia el cliente. Cuando se examina a la organización como un conjunto de procesos que van desde la planeación estratégica hasta el apoyo al cliente después de la venta, la administración puede determinar hasta qué grado agregan valor cada uno de estos procesos. No es de sorprender que este análisis del valor del proceso suela revelar muchas actividades que agregan poco o nada, y cuya única justificación es “siempre lo hemos hecho así”.
La reingeniería requiere que la administración se reorganice en torno a procesos horizontales. Esto significa equipos transfuncionales y autoadministrados. Significa concentrarse en los procesos en lugar de hacerlo en las funciones. Por ejemplo, significa que el vicepresidente de mercadotecnia podría convertirse en el “dueño del proceso de conseguir y conservar a los clientes” Y también significa recortar los niveles medios de administración. Como señala Hammer: “Los administradores no constituyen un valor agregado. El cliente nunca compra un producto a causa de la categoría de la administración. Por definición, la administración es indirecta. De manera que, de ser posible, menos es mejor. Una de las metas de la reingeniería es la reducción al mínimo de la cantidad necesaria de administración.”

¿POR QUÉ LA REINGENIERIA AHORA? ¿No es la reingeniería algo que la admnistración debería estar haciendo en todo momento? ¿Por qué se ha convertido en un tema tan candente en los últimos años? De acuerdo con Michael Hammer, las respuestas son el ambiente global cambiante y unas estructuras organizacionales desequilibradas, donde hay muchos generales y poca tropa.
Las organizaciones mecánicas tradicionales funcionaron muy bien en tiempos de crecimiento estable. Las actividades se podían dividir y especializar para obtener eficiencias económicas. Esto describe el ambiente que enfrentaba la mayoría de las organizaciones estadounidenses en los años 50, 60 y gran parte de los 70. Pero la mayoría de las organizaciones en la actualidad operan en condiciones globales que exigen una gran capacidad. Los clientes están mucho más informados y preparados que hace 30 años. Además, los mercados, la producción y el capital se pueden mover por todo el mundo. Por ejemplo, inversionistas de Australia pueden invertir su dinero en Japón, Canadá o en cualquier otra parte del mundo, si ven que pueden conseguir mejores utilidades que en casa. Los clientes globales exigen ahora calidad, servicio y bajo costo. Si usted no los puede proporcionar, los obtendrán de algún otro lugar.
La especialización del trabajo, los departamentos funcionales, los tramos cortos de control y otros elementos semejantes disminuyeron los costos de la mano de obra directa, pero las burocracias que crearon implicaron costos indirectos masivos. Es decir, para coordinar toda la fragmentación y especialización, la organización tuvo que crear numerosos niveles de administración media para conjuntar los fragmentos. Así que, mientras las burocracias disminuían los costos al nivel de operación, exigían sistemas de coordinación cada vez más costosos. Aquellas organizaciones que introdujeron equipos, toma de decisiones descentralizadas, tramos más amplios de control y estructuras aplanadas, se volvieron más eficaces y desafiaron las formas tradicionales de hacer las cosas.

Fuente: "Comportamiento Organizacional" Stephen Robinson




    

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