La Negociación en la Empresa

14 de septiembre de 2009


La negociación permea las interacciones de casi todas las personas en los grupos y organizaciones. Los sindicatos negocian con la administración, los administradores negocian con subordinados, colegas y jefes; los vendedores negocian con los clientes; los agentes de compra negocian con los proveedores. En las organizaciones de hoy, basadas en equipos en que los miembros se encuentran cada vez más trabajando con colegas sobre los que no tienen una autoridad directa y con los que tal vez ni siquiera compartan un jefe común, se vuelven cruciales las habilidades para negociar.
Definimos la negociación como un proceso en que dos partes o más intercambian bienes o servicios y procuran llegar a un acuerdo sobre la tasa de intercambio para ellos.
A continuación veremos las estrategias de negociación que existen y algunas sugerencias que todo empresario debe tener en cuenta para lograr un resultado exitoso durante una negociación.



Estrategias de Negociación

Hay dos vías de acceso a la negociación: regateo distributivo y regateo integrativo.

Regateo Distributivo
Usted ve que se anuncia en el periódico la venta de un carro usado. Parece que es exactamente lo que anda buscando. Va a ver el automóvil. Está muy bien y desea comprarlo. El dueño le indica el precio inicial. Usted no desea pagar tanto. Entonces los dos negocian el precio. A la estrategia de negociación en la que usted se enfrasca se le llama regateo distributivo. La característica que más lo identifica es que opera en condiciones de suma cero. Es decir, cualquier ganancia que usted obtenga es a expensas del vendedor y viceversa. De manera que la esencia del regateo distributivo es negociar para ver quién obtiene, y qué porción, de un pastel de tamaño fijo. Es probable que el ejemplo más ampliamente citado de regateo distributivo se encuentre en las negociaciones entre sindicato y administración sobre salarios. Suele suceder que los representantes sindicales llegan a la mesa de negociación determinados a conseguir todo el dinero posible de la administración. Puesto que cada centavo más que obtiene el sindicato incrementa los costos de la administración, cada parte regatea en forma agresiva y trata al otro como un oponente a quien se debe derrotar.
Al enfrascarse en el regateo distributivo, las tácticas se centran en tratar de conseguir que el oponente esté de acuerdo con el objetivo específico de uno o de llegar tan cerca como sea posible. Ejemplos de dichas tácticas son persuadir al oponente de la imposibilidad de obtener su meta y lo aconsejable de aceptar un arreglo cerca que uno propone; argumentar que el objetivo propio es justo, pero no el de su oponente; y procurar que el oponente se sienta emocionalmente generoso y acepte un resultado que esté cerca del objetivo que uno tiene.

Regateo Integrativo
Un representante de ventas de un fabricante de ropa deportiva para mujer acaba de cerrar una orden por $15000 de un pequeño minorista de ropa. El representante de ventas telefonea la orden al departamento de crédito de su empresa. Se le dice que la empresa no puede aprobar el crédito para ese cliente, porque tiene antecedentes de retraso en sus pagos. Al día siguiente, el representante de ventas y el gerente de crédito de la empresa se reúnen para discutir el problema. El representante de ventas no desea perder el negocio. Tampoco el gerente de crédito, pero no desea verse con una deuda incobrable. Los dos estudian abiertamente sus opciones. Después de considerables discusiones acuerdan una solución que satisface ambas necesidades: el gerente de crédito aprobará la venta, pero el dueño de la tienda de ropa proporcionará una garantía bancaria que asegurará el pago si no se salda la cuenta dentro de 60 días.
Esta negociación venta-crédito es un ejemplo de regateo integrativo. En contraste con el regateo distributivo, la solución en el problema integrativo opera en el supuesto de que existen uno o más arreglos que pueden crear una solución ganar-ganar.
En función del comportamiento intraorganizacional, en igualdad de circunstancias, es preferible el regateo integrativo al regateo distributivo. ¿Por qué? Porque el primero construye relaciones a largo plazo y facilita trabajar juntos en el futuro. Vincula a los negociadores y permite que cada uno salga de la mesa de negociación creyendo que ha alcanzado una victoria. En cambio, el regateo distributivo deja a una parte como perdedora. Tiende a construir animadversión entre los participantes y profundiza las divisiones cuando la gente tiene que trabajar junta de manera continua.
Entonces, ¿por qué no vemos más regateo integrativo en las organizaciones? La respuesta está en las condiciones necesarias para que tenga éxito este tipo de negociaciones. Esto incluye que las partes sean abiertas en la información y francas acerca de sus preocupaciones; sensibilidad de ambas partes por las necesidades del otro; habilidad para tenerse confianza mutua; y una disposición de ambas partes para mantener la flexibilidad. Puesto que no es frecuente que estas condiciones existan en las organizaciones, no es de extrañarse que las negociaciones a menudo tomen una dinámica de ganar a cualquier costo.

Sugerencias para Mejorar sus habilidades de negociación

Una vez que ha tomado el tiempo necesario para evaluar sus propias metas, para considerar las metas e intereses de la otra parte y para desarrollar una estrategia, está listo para comenzar una verdadera negociación. Las siguientes sugerencias deben mejorar sus habilidades de negociación.

Comience con una apertura positiva. Los estudios sobre la negociación muestran que las concesiones tienden a ser recíprocas y a llevar a acuerdos. Coma resultado, comience el regateo con una apertura positiva —quizás una pequeña concesión— y luego tenga reciprocidad a las concesiones de su opositor.

Céntrese en los problemas, no en las personalidades. Concéntrese en los temas de la negociación, no en las características personales de su oponente. Cuando las negociaciones se vuelvan difíciles, evite la tendencia de atacará su oponente. Son las ideas o posiciones de su opositor con las que usted está en desacuerdo, no personalmente con él. Separe a las personas del problema y no personalice las diferencias.

Preste poca atención a las ofertas iniciales. Trate una oferta inicial simplemente como punto de partida. Todos tienen que tener una postura inicial. Estas ofertas iniciales tienden a ser extremas e idealistas. Trátelas como tales.

Enfatice las soluciones ganar-ganar. Los negociadores inexpertos con frecuencia suponen que su ganancia debe venir a expensas de la otra parte. Como se observó con el regateo integrativo, no necesariamente es ese el caso. A menudo existen soluciones ganar-ganar. Pero suponer un juego de suma cero significa desaprovechar oportunidades para intercambios que pudieran beneficiar a ambos lados. De manera que si las condiciones lo apoyan, busque una solución integradora. Presente las opciones en función de los intereses de su oponente y busque las soluciones que permitan que tanto su oponente como usted puedan cantar victoria.

Cree un clima franco y de confianza. Los negociadores habilidosos son mejores escuchas, formulan más preguntas, centran sus argumentos de manera más directa, están menos a la defensiva y han aprendido a evitar palabras y frases que pueden irritar a un oponente (esto es, “oferta generosa”, “precio justo”, “acuerdo razonable”). En otras palabras, son mejores en la creación del clima franco y de confianza que se necesita para alcanzar un acuerdo integrador.

Fuente: “Comportamiento Organizacional” Stephen Robbinson



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