Las 100 mejores marcas a nivel global

30 de septiembre de 2009


BusinessWeek junto a Interbrand eligieron la lista de ganadores para su ranking anual de marcas.

¿Qué tuvieron en cuenta para realizar esta selección? Para entrar en este ranking una marca debe obtener al menos la tercera parte de sus ganancias desde afuera de su país de origen, debe ser reconocida entre su base de consumidores y tener información de marketing y financiera disponible públicamente. Estos criterios eliminaron a la mayoría de las empresas de telecomunicaciones y pesos pesados como Walt-Mart, los cuales a veces operan bajo diferentes marcas internacionalmente.Solo se midió en el ranking la fuerza de los nombres de marcas individuales y no portafolios de marcas, por lo que Procter & Gamble no aparece.

La metodología que se usó evalúa el valor de la marca de la misma forma en que son valuados otros activos corporativos, sobre la base de cuánto es probable que genere de ganancias en el futuro para la empresa. Se usaron proyecciones de analistas, documentos financieros de la empresa, y análisis cualitativos y cuantitativos para arribar al VAN (Valor actual Neto) de esas ganancias.
Los valores de las marcas están basados en datos de los 12 meses anteriores al 30 de junio del 2009.
Este fue el resultado final:



1. Coca-Cola
2. IBM
3. Microsoft
4. GE
5. Nokia
6. McDonald´s
7. Google
8. Toyota
9. Intel
10. Disney
11. Hewlett-Packard
12. Mercedes-Benz
13. Gillete
14. Cisco
15. BMW
16. Louis Vuitton
17. Marlboro
18. Honda
19. Samsung
20. Apple
21. H&M
22. American Express
23. Pepsi
24. Oracle
25. Nescafe
26. Nike
27. SAP
28. IKEA
29. Sony
30. Budweiser
31. UPS
32. Hsbc
33. Canon
34. Kellogg’s
35. Dell
36. Citi
37. JPMorgan
38. Goldman Sachs
39. Nintendo
40. Thomson Reuters
41. Gucci
42. Philips
43. Amazon
44. L´oreal
45. Accenture
46. Ebay
47. Siemens
48. Heinz
49. Ford
50. Zara
51. Wrigley
52. Colgate
53. AXA
54. MTV
55. Volkswagen
56. Xerox
57. Morgan Stanley
58. Nestle
59. Chanel
60. Danone
61. KFC
62. Adidas
63. Blackberry
64. Yahoo!
65. Audi
66. Caterpillar
67. Avon
68. Rolex
69. Hyundai
70. Hermes
71. Kleenex
72. UBS
73. Harley-Davidson
74. Porsche
75. Panasonic
76. Tiffany & CO.
77. Cartier
78. GAP
79. Pizza Hut
80. Johnson&Johnson
81. Allianz
82. Moet & Chandon
83. BP
84. Smirnoff
85. Duracell
86. Nivea
87. Prada
88. Ferrari
89. Armani
90. Starbucks
91. Lancome
92. Shell
93. Burger King
94. Visa
95. Adobe
96. Lexus
97. Puma
98. Burberry
99. Polo Ralph Lauren
100. Campbell’s

En el siguiente enlace pueden consultar mas detalles y leer algunos comentarios sobre cada una de estas marcas:

Fuente: BusinessWeek






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Indicadores Financieros para la Evaluación de Proyectos de Inversión – Segunda Parte

22 de septiembre de 2009

Este post tiene como objetivo aclarar algunas confusiones comunes que pueden surgir a la hora de evaluar un proyecto de Inversión. Si ya leyeron el post ”Indicadores Financieros para la Evaluación de Proyectos de Inversión” que publiqué unos días atrás, esto les va a servir para profundizar un poco más en ese tema.


Aclaraciones con respecto al armado de los flujos de fondos:

• Inversión Inicial: La Inversión Inicial se coloca normalmente en el periodo “0” como un egreso de fondos(es decir, con signo negativo). Y a partir del periodo uno se asignan los costos e ingresos de operación del proyecto. Puede ocurrir que la inversión se haga en varios periodos consecutivos , en este caso podremos tener periodo 0, 1 , 2 , 3.. etc, con signo negativo. También puede ocurrir que en un periodo X sea necesario hacer un reemplazo de equipos, o una ampliación, o cualquier otra inversión, por lo que en esos casos también podremos tener una inversión, durante la vida del proyecto, que puede transformar el flujo de ese periodo en negativo( si los ingresos no alcanzan a cubrir la inversión).

• Impuestos: Se deben tener en cuenta los impuestos, y principalmente, el impuesto a las ganancias. Hay que tener mucho cuidado con esto, porque no podemos calcular el % de impuesto sobre “ingresos – egresos” del flujo de fondo que estamos armando. La contabilidad se guía por el concepto de lo “devengado” y no de lo “percibido” como es el caso de los flujos de fondos. Así es que para calcular el impuesto a las ganancias debemos tener en cuenta los gastos no desembolsables (ej. Depreciaciones), las compras y ventas a largo plazo (en el flujo de fondo estos ingresos o egresos aparecen cuando entra o sale el dinero, en cambio, para la contabilidad el ingreso o egreso se produce cuando se produce la venta o compra, sea que se haya cobrado en ese momento o no).

• Capital de trabajo: No hay que olvidarse de la parte de inversión inicial que corresponde al Capital de trabajo. La mayoría de las empresas necesitan un stock mínimo para poder comenzar a opera, el cual se mantiene relativamente constante a través del tiempo. Esta inversión, también debe asignarse en el periodo 0 y, si es necesario, puede asignarse un poco más en los periodos siguientes si la empresa aumenta su nivel de stock, o puede disminuir si ocurre lo contrario.

• Préstamos y cancelaciones de préstamos: Antes de hablar de esto, vamos a hacer una aclaración conceptual. Cuando evaluamos un proyecto, podemos tener dos objetivos distintos: uno, determinar si el proyecto en sí es un buen proyecto, si es rentable comparativamente con otros. El otro objetivo puede ser determinar si es posible realizarlo desde el punto de vista financiero, es decir, si no nos vamos a quedar sin plata en algún momento de la vida del proyecto, si vamos o no a poder pagar los préstamos, etc. Para evaluar el proyecto en sí, para determinar si un proyecto es bueno o no, no se tienen en cuenta los prestamos y devoluciones de préstamos a la hora de armar el flujo de fondos, es decir, hacemos de cuenta que todo el capital es propio, por lo tanto no incluimos ingresos o egresos de fondos por préstamos. En cambio, si queremos evaluar el proyecto desde el punto de vista financiero (capacidad de pago del proyecto), entonces sí incluimos los flujos de fondos por préstamos obtenidos (signo positivo), amortizaciones de préstamos (signo negativo) e intereses (signo negativo). Para determinar si el proyecto es “financieramente” viable lo que se hace es calcular un flujo de fondo acumulado para cada periodo y ver si en algún periodo el flujo acumulado es menor a cero, en cuyo caso, el proyecto no será viable a no ser que se busque financiación para ese periodo.

Aclaraciones con respecto a la tasa de costo de oportunidad (To)

La única aclaración que quiero hacer con respecto a esto está relacionada con el último apartado del punto anterior. La tasa que vamos a tomar como base para calcular el VAN o para comparar con la TIR (lo que llamamos tasa de costo de oportunidad), dependerá del objetivo de la evaluación y de cómo estructuramos los flujos. Si tenemos como objetivo la evaluación del proyecto en , y por lo tanto, armamos los flujos sin incluir los flujos financieros, entonces la To que usaremos será la que explique en el post ” Indicadores Financieros para la Evaluación de Proyectos de Inversión”, que es la mejor tasa de rendimiento que podría obtener en un proyecto de similar riesgo que sea viable para el decisor. Si, en cambio, la evaluación se hace desde el punto de vista financiero, e incluimos los flujos por préstamos y devoluciones de préstamos en el flujo de fondos, entonces la To va a ser una tasa que representa el rendimiento que el inversor espera del capital que va a poner. Para determinar esa tasa, el inversor debe a tener en cuenta otras alternativas de inversión de su dinero de similar riesgo, y elegir la mayor como To para evaluar el proyecto en cuestión. Aquí entran a jugar otros factores de riesgo, por ejemplo, por un lado podemos decir que el inversor corre menos riesgo porque no aporta todo el dinero del proyecto, pero llega un punto (cuando casi todo el capital es prestado), en que el riesgo para el inversor comienza a subir por el riesgo a caer en imposibilidad de pago a sus prestamistas.

Aclaraciones con respecto a los indicadores financieros finales

Siguiendo con la división entre evaluación del proyecto en si (u operativa) y evaluación financiera, podemos hacer una distinción entre el significado del VAN, la TIR y el PR en cada uno de esos casos. Si estamos haciendo una evaluación operativa(o del proyecto en sí), el VAN que obtengamos como resultado final de la evaluación va a significar el valor que se le agrega a toda la inversión inicial (independientemente si fue obtenida por préstamo o fue capital propio del inversionista). En cambio, en la evaluación financiera, el significado del VAN va a ser el valor que se le agrega al capital propio del inversionista.
En el caso de la TIR, cuando hacemos una evaluación del proyecto en si, esta significa que rendimiento por periodo obtiene el total de capital invertido; en cambio, en la evaluación financiera, la TIR va a significar el rendimiento que obtiene el capital propio (lo que puso el inversionista).
En cuanto al PR (periodo de recupero), en la evaluación operativa, significa la cantidad de periodos necesarios para recuperar el total de la inversión. En la evaluación financiera el PR representa el tiempo necesario para que el inversionista recupere lo que puso (capital propio).

Finalmente les quiero dejar un ejemplo completo de como se evalúa un proyecto de inversión que realicé yo misma para aprobar una materia de la facultad. Se trata de un proyecto de Helicicultura (Cria de caracoles). Lo pueden descargar desde el siguiente enlace:



Lic. María Victoria Gallerano






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La Negociación en la Empresa

14 de septiembre de 2009


La negociación permea las interacciones de casi todas las personas en los grupos y organizaciones. Los sindicatos negocian con la administración, los administradores negocian con subordinados, colegas y jefes; los vendedores negocian con los clientes; los agentes de compra negocian con los proveedores. En las organizaciones de hoy, basadas en equipos en que los miembros se encuentran cada vez más trabajando con colegas sobre los que no tienen una autoridad directa y con los que tal vez ni siquiera compartan un jefe común, se vuelven cruciales las habilidades para negociar.
Definimos la negociación como un proceso en que dos partes o más intercambian bienes o servicios y procuran llegar a un acuerdo sobre la tasa de intercambio para ellos.
A continuación veremos las estrategias de negociación que existen y algunas sugerencias que todo empresario debe tener en cuenta para lograr un resultado exitoso durante una negociación.



Estrategias de Negociación

Hay dos vías de acceso a la negociación: regateo distributivo y regateo integrativo.

Regateo Distributivo
Usted ve que se anuncia en el periódico la venta de un carro usado. Parece que es exactamente lo que anda buscando. Va a ver el automóvil. Está muy bien y desea comprarlo. El dueño le indica el precio inicial. Usted no desea pagar tanto. Entonces los dos negocian el precio. A la estrategia de negociación en la que usted se enfrasca se le llama regateo distributivo. La característica que más lo identifica es que opera en condiciones de suma cero. Es decir, cualquier ganancia que usted obtenga es a expensas del vendedor y viceversa. De manera que la esencia del regateo distributivo es negociar para ver quién obtiene, y qué porción, de un pastel de tamaño fijo. Es probable que el ejemplo más ampliamente citado de regateo distributivo se encuentre en las negociaciones entre sindicato y administración sobre salarios. Suele suceder que los representantes sindicales llegan a la mesa de negociación determinados a conseguir todo el dinero posible de la administración. Puesto que cada centavo más que obtiene el sindicato incrementa los costos de la administración, cada parte regatea en forma agresiva y trata al otro como un oponente a quien se debe derrotar.
Al enfrascarse en el regateo distributivo, las tácticas se centran en tratar de conseguir que el oponente esté de acuerdo con el objetivo específico de uno o de llegar tan cerca como sea posible. Ejemplos de dichas tácticas son persuadir al oponente de la imposibilidad de obtener su meta y lo aconsejable de aceptar un arreglo cerca que uno propone; argumentar que el objetivo propio es justo, pero no el de su oponente; y procurar que el oponente se sienta emocionalmente generoso y acepte un resultado que esté cerca del objetivo que uno tiene.

Regateo Integrativo
Un representante de ventas de un fabricante de ropa deportiva para mujer acaba de cerrar una orden por $15000 de un pequeño minorista de ropa. El representante de ventas telefonea la orden al departamento de crédito de su empresa. Se le dice que la empresa no puede aprobar el crédito para ese cliente, porque tiene antecedentes de retraso en sus pagos. Al día siguiente, el representante de ventas y el gerente de crédito de la empresa se reúnen para discutir el problema. El representante de ventas no desea perder el negocio. Tampoco el gerente de crédito, pero no desea verse con una deuda incobrable. Los dos estudian abiertamente sus opciones. Después de considerables discusiones acuerdan una solución que satisface ambas necesidades: el gerente de crédito aprobará la venta, pero el dueño de la tienda de ropa proporcionará una garantía bancaria que asegurará el pago si no se salda la cuenta dentro de 60 días.
Esta negociación venta-crédito es un ejemplo de regateo integrativo. En contraste con el regateo distributivo, la solución en el problema integrativo opera en el supuesto de que existen uno o más arreglos que pueden crear una solución ganar-ganar.
En función del comportamiento intraorganizacional, en igualdad de circunstancias, es preferible el regateo integrativo al regateo distributivo. ¿Por qué? Porque el primero construye relaciones a largo plazo y facilita trabajar juntos en el futuro. Vincula a los negociadores y permite que cada uno salga de la mesa de negociación creyendo que ha alcanzado una victoria. En cambio, el regateo distributivo deja a una parte como perdedora. Tiende a construir animadversión entre los participantes y profundiza las divisiones cuando la gente tiene que trabajar junta de manera continua.
Entonces, ¿por qué no vemos más regateo integrativo en las organizaciones? La respuesta está en las condiciones necesarias para que tenga éxito este tipo de negociaciones. Esto incluye que las partes sean abiertas en la información y francas acerca de sus preocupaciones; sensibilidad de ambas partes por las necesidades del otro; habilidad para tenerse confianza mutua; y una disposición de ambas partes para mantener la flexibilidad. Puesto que no es frecuente que estas condiciones existan en las organizaciones, no es de extrañarse que las negociaciones a menudo tomen una dinámica de ganar a cualquier costo.

Sugerencias para Mejorar sus habilidades de negociación

Una vez que ha tomado el tiempo necesario para evaluar sus propias metas, para considerar las metas e intereses de la otra parte y para desarrollar una estrategia, está listo para comenzar una verdadera negociación. Las siguientes sugerencias deben mejorar sus habilidades de negociación.

Comience con una apertura positiva. Los estudios sobre la negociación muestran que las concesiones tienden a ser recíprocas y a llevar a acuerdos. Coma resultado, comience el regateo con una apertura positiva —quizás una pequeña concesión— y luego tenga reciprocidad a las concesiones de su opositor.

Céntrese en los problemas, no en las personalidades. Concéntrese en los temas de la negociación, no en las características personales de su oponente. Cuando las negociaciones se vuelvan difíciles, evite la tendencia de atacará su oponente. Son las ideas o posiciones de su opositor con las que usted está en desacuerdo, no personalmente con él. Separe a las personas del problema y no personalice las diferencias.

Preste poca atención a las ofertas iniciales. Trate una oferta inicial simplemente como punto de partida. Todos tienen que tener una postura inicial. Estas ofertas iniciales tienden a ser extremas e idealistas. Trátelas como tales.

Enfatice las soluciones ganar-ganar. Los negociadores inexpertos con frecuencia suponen que su ganancia debe venir a expensas de la otra parte. Como se observó con el regateo integrativo, no necesariamente es ese el caso. A menudo existen soluciones ganar-ganar. Pero suponer un juego de suma cero significa desaprovechar oportunidades para intercambios que pudieran beneficiar a ambos lados. De manera que si las condiciones lo apoyan, busque una solución integradora. Presente las opciones en función de los intereses de su oponente y busque las soluciones que permitan que tanto su oponente como usted puedan cantar victoria.

Cree un clima franco y de confianza. Los negociadores habilidosos son mejores escuchas, formulan más preguntas, centran sus argumentos de manera más directa, están menos a la defensiva y han aprendido a evitar palabras y frases que pueden irritar a un oponente (esto es, “oferta generosa”, “precio justo”, “acuerdo razonable”). En otras palabras, son mejores en la creación del clima franco y de confianza que se necesita para alcanzar un acuerdo integrador.

Fuente: “Comportamiento Organizacional” Stephen Robbinson



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Indicadores Financieros para la Evaluación de Proyectos de Inversión

7 de septiembre de 2009


Este post es una continuación de otro que publiqué en mayo: “Como Evaluar un Proyecto de Inversión”, en el que expliqué brevemente cuales son los principales aspectos a tener en cuenta para determinar si un proyecto es viable o no. Ahora voy a entrar un poco más en detalle en lo que es la Evaluación Financiera.
La Evaluación Financiera de un proyecto consiste en consolidar todo lo que averiguamos acerca del mismo (estimaciones de ventas, inversion necesaria, gastos de operacion, costos fijos, impuestos, etc) para determinar finalmente cual será su rentabilidad y el valor que agregará la inversión inicial.
A continuación detallo los pasos que hay que seguir para una efectiva evaluacion financiera:




1. Lo primero que se debe hacer es decidir cuál será la duración de la vida del proyecto (Por ej:. 5 años). Lo más probable que este plazo sea incierto para el decisor. Lo que se puede hacer en estos casos es tomar un periodo “razonable” para el tipo de proyecto que se trate, que refleje el máximo de años que la persona que va a invertir podría esperar para recuperar su inversión inicial y se hace la suposición que los activos de la empresa se venden el último año del periodo.

2. Luego se debe decidir en cuantos periodos se va a dividir la vida del proyecto. Es decir, si la evaluación se realizara sobre una base mensual, trimestral, semestral, anual, etc. Por ejemplo, si yo elijo dividir la vida del proyecto en meses, eso significa que voy a tener que calcular Ingresos, egresos, inversión, depreciaciones, impuestos, etc., de forma mensual.
Lo normal es que los periodos sean anuales.

3. Luego debo determinar la tasa de costo de oportunidad (To). La To es la mejor tasa que yo podría obtener, invirtiendo el mismo dinero en otro proyecto con un riesgo similar.
Por ejemplo, yo puedo tener $100.000 y tengo la opción de poner una casa de venta de ropa. También se que la tasa de retorno normal de una casa de venta de ropa es de 30% anual, la de un Plazo Fijo es de 15%, la de un proyecto de extracción de petróleo es de 50% y la de un negocio de venta de calzados es de 35%. ¿Cuál de estas tasas tomo? La respuesta es 35%. ¿Por qué? La tasa del plazo fijo lo descartamos porque tiene mucho menos riesgo que una casa de venta de ropa. La del proyecto de extracción de petróleo también queda descartada por dos razones: primero, tiene mucho más riesgo que la casa de ropa y segundo, probablemente, no sea una opción para el inversor ya que este solo cuenta con $100.000, y para poder usar la tasa deben ser opciones realmente viables para el inversor. Nos quedan las tasas de un negocio de venta de calzado (35%) y la tasa de retorno normal de un negocio de venta de ropa (30%). Se puede decir que estos dos proyectos tienen un riesgo similar y que ambas son viables para el inversor, por lo que debemos tomar la mayor, que en este caso es 35%.
Hay que aclarar que si en el paso anterior elegimos periodos mensuales para evaluar el proyecto, To también deberá ser determinada en forma mensual. Si elegimos dividir el proyecto en periodos anuales, la To deberá ser anual.
Lo que suele ocurrir es que es muy difícil de determinar esta tasa de costo de oportunidad, porque no tenemos la información necesaria. Entonces lo que se hace es, por ejemplo, tomar la tasa de retorno normal de un plazo fijo y agregarle un plus por el riesgo asociado al proyecto de que se trate. Por ejemplo, si la tasa de retorno de un plazo fijo es del 15%, le sumamos un 10% para algún proyecto con poco riesgo, o le sumamos un 40% para un proyecto muy riesgoso, obteniendo una To de 25% o 55% respectivamente. Cabe aclarar que este método es muy subjetivo y existe el riesgo de que la evaluación final no refleje la realidad.

4. A continuación se debe determinar el monto de la inversión inicial y de los flujos de fondos netos de cada periodo en los que se divide el proyecto. Esto es, el resultado por cada periodo de los Ingresos y egresos de fondos.
Ej:

El Año 0 se usa para registrar la inversión inicial. Y luego, en cada uno de los años siguientes se registran los ingresos y egresos que se generan por la operación normal del proyecto. Eso no quite que puedan existir 2 o más periodos de inversión sin ningún tipo de ingreso, como podría ser por ejemplo, en un proyecto de construcción de un edificio. Lo que se vería como sigue:


A la hora de armar los flujos hay que tener siempre en cuenta que son únicamente movimientos de dinero. No son los mismos Ingresos y egresos que aparecen en el estado de resultados de una empresa. Por ejemplo, si se prevé que en el periodo 1 se va a realizar una venta a crédito, la cual, nos la van a pagar en el periodo 3 ¿En qué periodo se registra? La respuesta es en el periodo 3, que es cuando efectivamente ingresa el dinero. Mientras que en el estado de resultados, la venta aparecerá en el periodo 1.



5. Finalmente se calculan los indicadores que nos ayudarán a tomar la decisión final. Los indicadores más usados son el Valor Actual Neto (VAN), la Tasa Interna de Retorno (TIR) y el Periodo de Recupero (PR).

VAN
Los resultados pueden ser:

VAN menor a 0 :El proyecto no es rentable. El retorno del proyecto no alcanza a cubrir la tasa de costo de oportunidad.
VAN mayor a 0 : El proyecto es rentable. El proyecto da un retorno mayor a la tasa de costo de oportunidad
VAN igual a 0 : Indiferente. Significa que el proyecto me está rindiendo lo mismo que la tasa de costo de oportunidad

TIR

La TIR representa la tasa de retorno del proyecto.
Para calcularla se parte de la fórmula del VAN, se hace el VAN=0 y se despeja “tir”:

El cálculo es muy complejo, por lo que normalmente se realiza con una calculadora financiera o por computadora (Excel tiene una fórmula predefinida para calcular la TIR). Los resultados pueden ser:

TIR mayor que To : realizar el proyecto. El proyecto da un retorno mayor a la tasa de costo de oportunidad

TIR menor a To: no realizar el proyecto. El proyecto da un retorno menor a la tasa de costo de oportunidad

TIR igual a To : el inversionista es indiferente entre realizar el proyecto o no. Significa que el proyecto me está rindiendo lo mismo que la tasa de costo de oportunidad

Periodo de Recupero

Es el tiempo en el que el inversionista recupera su inversión Inicial. Ej:

En el ejemplo anterior vemos que se invirtieron $1200 y se recuperan 420 en el año 1, 550 en el año 2 y el resto en el año 3. Con lo que podemos decir que el proyecto permite recuperar la inversión inicial en 3 años.
La decisión, en este caso, depende del inversor y del tiempo que está dispuesto a esperar para recuperar su inversión.
Los tres criterios deben usarse conjuntamente para tomar la decisión. Si miramos uno solo podemos arriesgarnos a tomar una decisión equivocada.

Lic. Maria Victoria Gallerano



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La reingeniería de los procesos de trabajo

4 de septiembre de 2009


El término reingenieria viene del proceso histórico de desbaratar un producto electrónico y diseñar una versión mejor. Aplicada a las organizaciones, la reingeniería significa que la administración debe comenzar con una hoja de papel en blanco, repensando y rediseñando aquellos procesos con los cuales la organización crea valores y efectúa el trabajo, y eliminando las operaciones que se han vuelto anticuadas en la edad de las computadoras.

ELEMENTOS CLAVE
Tres elementos clave de la reingeniería son:
  • la identificación de las competencias distintivas de una organización,
  • la determinación de los procesos clave y
  • la reorganización horizontal por proceso.

Las competencias distintivas definen aquellas cosas en las que la organización tiene superioridad al realizarlas, en comparación con sus competidores. Los ejemplos pueden incluir una mejor ubicación de tiendas, un sistema de distribución más eficaz, productos de mejor calidad, personal de venta más conocedor, o apoyo técnico superior. ¿Por qué es tan importante la identificación de las competencias distintivas? Porque dirigen las decisiones respecto de aquellas actividades que son cruciales para el éxito de la organización.
La administración también necesita determinar los procesos clave que evidentemente agregan valor a las competencias distintivas de la organización. Éstos son los procesos que transforman los materiales, capital, información y mano de obra en productos y servicios que aprecia el cliente. Cuando se examina a la organización como un conjunto de procesos que van desde la planeación estratégica hasta el apoyo al cliente después de la venta, la administración puede determinar hasta qué grado agregan valor cada uno de estos procesos. No es de sorprender que este análisis del valor del proceso suela revelar muchas actividades que agregan poco o nada, y cuya única justificación es “siempre lo hemos hecho así”.
La reingeniería requiere que la administración se reorganice en torno a procesos horizontales. Esto significa equipos transfuncionales y autoadministrados. Significa concentrarse en los procesos en lugar de hacerlo en las funciones. Por ejemplo, significa que el vicepresidente de mercadotecnia podría convertirse en el “dueño del proceso de conseguir y conservar a los clientes” Y también significa recortar los niveles medios de administración. Como señala Hammer: “Los administradores no constituyen un valor agregado. El cliente nunca compra un producto a causa de la categoría de la administración. Por definición, la administración es indirecta. De manera que, de ser posible, menos es mejor. Una de las metas de la reingeniería es la reducción al mínimo de la cantidad necesaria de administración.”

¿POR QUÉ LA REINGENIERIA AHORA? ¿No es la reingeniería algo que la admnistración debería estar haciendo en todo momento? ¿Por qué se ha convertido en un tema tan candente en los últimos años? De acuerdo con Michael Hammer, las respuestas son el ambiente global cambiante y unas estructuras organizacionales desequilibradas, donde hay muchos generales y poca tropa.
Las organizaciones mecánicas tradicionales funcionaron muy bien en tiempos de crecimiento estable. Las actividades se podían dividir y especializar para obtener eficiencias económicas. Esto describe el ambiente que enfrentaba la mayoría de las organizaciones estadounidenses en los años 50, 60 y gran parte de los 70. Pero la mayoría de las organizaciones en la actualidad operan en condiciones globales que exigen una gran capacidad. Los clientes están mucho más informados y preparados que hace 30 años. Además, los mercados, la producción y el capital se pueden mover por todo el mundo. Por ejemplo, inversionistas de Australia pueden invertir su dinero en Japón, Canadá o en cualquier otra parte del mundo, si ven que pueden conseguir mejores utilidades que en casa. Los clientes globales exigen ahora calidad, servicio y bajo costo. Si usted no los puede proporcionar, los obtendrán de algún otro lugar.
La especialización del trabajo, los departamentos funcionales, los tramos cortos de control y otros elementos semejantes disminuyeron los costos de la mano de obra directa, pero las burocracias que crearon implicaron costos indirectos masivos. Es decir, para coordinar toda la fragmentación y especialización, la organización tuvo que crear numerosos niveles de administración media para conjuntar los fragmentos. Así que, mientras las burocracias disminuían los costos al nivel de operación, exigían sistemas de coordinación cada vez más costosos. Aquellas organizaciones que introdujeron equipos, toma de decisiones descentralizadas, tramos más amplios de control y estructuras aplanadas, se volvieron más eficaces y desafiaron las formas tradicionales de hacer las cosas.

Fuente: "Comportamiento Organizacional" Stephen Robinson




    

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