La Ventaja en coste y el efecto experiencia

28 de agosto de 2009


La ventaja competitiva que tiene una empresa adquiere su poder de mercado no solo por la presencia de un elemento de diferenciación, sino también por la presencia eventual de una diferencia de coste unitario en relación a sus competidores directos debido a una mejor productividad. En los sectores de fuerte intensidad en mano de obra, es decir, allí donde el valor añadido es elevado, se constata una tendencia a la reducción de los costes que corresponden al valor añadido, a medida que la empresa acumula experiencia en la fabricación del producto. Esta reducción de los costes proviene del hecho de que los obreros mejoran sus métodos de trabajo, la empresa adopta nuevos procesos de fabricación, perfecciona la concepción del producto, etc.


La observación de la existencia de este proceso de aprendizaje es debida a Wright (1936) y al equipo del Boston Consulting Group (1968) quienes hacia finales de los años setenta, verificaron la existencia de este efecto de aprendizaje en un gran número de productos diferentes y establecieron una ley, conocida bajo el nombre de ley de experiencia.

Enunciado de la Ley de la experiencia

“El coste unitario del valor añadido de un producto homogéneo, medido en unidades monetarias constantes disminuye en un porcentaje fijo y previsible cada vez que la producción acumulada se duplica.”

Causas del Efecto Experiencia

- Eficacia del trabajo manual. A fuerza de repetir una misma tarea los trabajadores se adiestran, mejoran, descubren atajos o procedimientos que contribuyen a aumentar su eficacia.

- La especialización del trabajo y de los métodos. La estandarización incrementa la eficacia de los trabajadores en el ejercicio de sus tareas.

- Nuevos procedimientos de fabricación. Las innovaciones de los procedimientos pueden ser una fuente importante de reducción de costes.

- Mejora del equipo de producción. Las actuaciones previstas por un equipo dado puede mejorarse de manera innovadora gracias a la experiencia acumulada.

- Modificación de los recursos utilizados. Con experiencia, el fabricante puede a menudo recurrir a recursos menos costosos. Por ejemplo, utilizar personal menos cualificado o recurrir a la automatización.

- Nueva concepción del producto. Una vez adquirido un buen conocimiento de las actuaciones consideradas, la empresa puede redefinir el producto de modo que se utilicen menos recursos.

Estos factores están todos bajo el control directo de la empresa. Forman parte de la política general de mejora de la productividad, que tiene por objetivo fabricar un mismo producto a un coste menor o fabricar un producto mejor a un coste equivalente. La experiencia “en si” no produce bajadas de costes, sino a lo sumo proporciona ocasiones de hacer bajar los costes. A la dirección de la empresa le corresponde aprovechar dichas oportunidades.











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La Entrevista de Selección

22 de agosto de 2009


¿Conoce usted a alguien que haya conseguido un puesto sin haber pasado por lo menos por una entrevista? Quizás tenga a algún conocido que ya ha obtenido un puesto de tiempo parcial o para el verano por medio de un amigo cercano o pariente sin tener que pasar por una entrevista, pero estos casos son raros. De todos los dispositivos de selección que utilizan las organizaciones para diferenciar a los candidatos, la entrevista continúa siendo la que se utiliza con mayor frecuencia.
La entrevista también parece que tiene mucho peso. Es decir, no sólo es utilizada ampliamente, sino que sus resultados tienden a influir de manera desproporcionada sobre la decisión de la selección. El candidato que se desenvuelve pobremente en la entrevista para el empleo probablemente será eliminado del grupo de solicitantes, sin que importe su experiencia, calificaciones en las pruebas o cartas de recomendación. A la inversa, “y con demasiada frecuencia, la persona que está más pulida en las técnicas de búsqueda de puesto, especialmente las que se utilizan en el proceso de entrevistas, es la que se contrata, aunque no sea el mejor candidato para el puesto”.

Estos resultados son importantes a causa de la forma no estructurada en que se suele llevar a cabo la entrevista de selección. La entrevista no estructurada —de corta duración, casual y compuesta de preguntas aleatorias — ha comprobado ser un dispositivo ineficaz para la selección. Los datos que se obtienen de dichas entrevistas suelen estar prejuiciados y a menudo no están relacionados con el desempeño futuro en el puesto. Sin una estructura, diversos prejuicios pueden distorsionar los resultados. Estos prejuicios incluyen entrevistas tendientes a favorecer a solicitantes que comparten sus actitudes, a dar un peso excesivo e indebido a la información negativa y a permitir que el orden en que se entrevista a los solicitantes influya en las evaluaciones.Al hacer que los entrevistadores utilicen una serie estandarizada de preguntas, al proporcionar a los entrevistadores un método uniforme para registrar la información y al estandarizar la calificación de las cualidades del solicitante, se reduce la variabilidad en los resultados de los solicitantes y se mejora mucho la validez de la entrevista como dispositivo de selección.
Es evidente que las entrevistas son más valiosas para evaluar la inteligencia, nivel de motivación y habilidades interpersonales del solicitante. Cuando estas cualidades se relacionan con el desempeño en el puesto, se aumenta la validez de la entrevista como un dispositivo de selección. Por ejemplo, estas cualidades han mostrado su relevancia para el desempeño de puestos de administración superior. Esto puede explicar por qué los solicitantes para puestos de administración superior suelen pasar por docenas de entrevistas con reclutadores de ejecutivos, miembros del consejo de administración y otros ejecutivos de la empresa antes de que se tome una decisión final. También puede explicar la razón por la que las organizaciones en que se diseña el trabajo en torno a equipos, como la planta de Gates Rubber que se describió al principio de este capitulo, pueden, de manera similar, hacer que los solicitantes pasen por un número desusadamente grande de entrevistas.

¿Como realizar una Entrevista?

La entrevista está formada por cuatro etapas. Comienza con la preparación, seguida por la apertura, un periodo de preguntas y discusión y una conclusión.

1. Preparación. Antes de reunirse con el solicitante, se debe revisar su solicitud y currículum vitae, También deben revisarse la descripción y la especificación del puesto para el que el candidato es entrevistado.
A continuación, estructure la agenda para la entrevista. Para ser más específicos, utilice las preguntas estandarizadas que se le han proporcionado o prepare un grupo de preguntas que desee formular al solicitante. Escoja preguntas que no puedan ser respondidas con un simple si o no. Las preguntas que comienzan con cómo o por qué tienden a estimular respuestas extensas. Evite formular preguntas que telegrafíen la respuesta deseada (como “¿diría usted que tiene buenas habilidades interpersonales?”) y las preguntas bipolares que obligan al solicitante a seleccionar una respuesta entre sólo dos opciones (como “¿prefiere usted trabajar con gente o solo?”). En la mayoría de los casos, las preguntas que se refieren al estado civil o familiar, edad, raza, religión, sexo, antecedentes étnicos, situación de crédito y antecedentes penales, están prohibidas por la ley a menos que se pueda demostrar que tienen alguna relación con el desempeño en el puesto. Así que evítelas. En lugar de preguntar “¿es usted casado?” o “¿tiene usted hijos?”, el lector podría preguntar: “¿hay alguna razón por la que no pudiera trabajar tiempo extra varias veces al mes?” Por supuesto, para evitar la discriminación, tiene que hacer esta pregunta tanto a los candidatos varones como a las mujeres.

2. Apertura. Suponga que el solicitante está tenso y nervioso. Si ha de obtener elementos de juicio válidos sobre la forma como realmente es el candidato, será necesario hacer que se relaje. Preséntese usted mismo. Sea amigable. Comience con algunas preguntas o afirmaciones sencillas que rompan el hielo; por ejemplo: “¿encontró mucho tránsito ahora que venía para acá?”
Una vez que el solicitante se ha relajado. debe hacerle una breve presentación. Revise con anticipación qué tópicos se discutirán, cuánto tiempo se llevará la entrevista, y explique si va a tomar notas. Anime al candidato a formular preguntas.

3. Preguntas y discusión. Las preguntas que escribió durante la etapa de preparación le significarán un mapa general que le permitirá orientarse. Asegúrese de que las cubre todas. Deben surgir preguntas adicionales de las respuestas a las preguntas estandarizadas. Seleccione preguntas de seguimiento que fluyan de manera natural de las respuestas que se hayan dado.
Las preguntas de seguimiento deben tratar de ir más a fondo en lo que dice el solicitante. Si usted cree que las respuestas del solicitante son superficiales o inadecuadas, trate de reelaborarlas. Pregunte algo como “Dígame más acerca de ese asunto”. Si necesita aclarar información, diga algo como “Usted dijo que estaba bien trabajar tiempo extra algunas veces. ¿Puede decirme de manera específica cuándo estaría usted dispuesto a trabajar tiempo extra?” Si el solicitante no responde directamente a su pregunta, haga el seguimiento repitiendo la pregunta o parafraseándola. Por último, nunca subestime el poder del silencio en una entrevista. Uno de los mayores errores que cometen los entrevistadores inexpertos es hablar demasiado. Uno no aprende nada del candidato mientras uno es el que habla. Haga una pausa durante algunos segundos después de que el solicitante parece haber concluido una respuesta. Su silencio estimula al solicitante a continuar hablando.

4. Conclusión. Una vez que se termina el periodo de preguntas y discusión, se está listo para concluir la entrevista. Hágaselo saber al solicitante con una declaración como “Bien, hemos abarcado todas las preguntas que tenía. ¿Hay algo acerca del puesto o de nuestra organización que no le haya contestado aún?” Después comente al candidato lo que seguirá. ¿Cuándo puede esperar tener alguna respuesta? ¿Será por escrito o por vía telefónica? ¿Es probable que haya más entrevistas de seguimiento?
Antes de que usted considere que ha completado la entrevista, escriba su evaluación mientras sigue fresca en su mente. Sería ideal que guardara notas o que registrara las respuestas del solicitante a sus preguntas y que hiciera comentarios de sus impresiones. Ahora que el solicitante se ha ido, tómese su tiempo para evaluar las respuestas del candidato.

Fuente: "Comportamiento Organizacional" Stephen Robbinson







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La Comunicación en la Empresa

11 de agosto de 2009

La comunicación desempeña cuatro funciones principales dentro de un grupo u organización:

- control,
- motivación,
- expresión emocional e
- información.

La comunicación actúa para controlar el comportamiento de los miembros en varias formas. Las organizaciones tienen jerarquías de autoridad y lineamientos formales que requieren el cumplimiento por parte de los empleados. Por ejemplo, cuando se requiere que los empleados comuniquen a sus jefes inmediatos cualquier queja relacionada con el trabajo, que sigan la descripción de su puesto, o que cumplan con las políticas de la empresa, la comunicación está desempeñando una función de control. Pero la comunicación informal también controla el comportamiento. Cuando los grupos de trabajo gastan bromas o acosan a un miembro que produce demasiado (y hace que se vea mal el resto del grupo), se están comunicando informalmente con el miembro y controlando su comportamiento.

La comunicación fomenta la motivación al aclarar a los empleados lo que se debe hacer, lo bien que lo están desarrollando y lo que se puede hacer para mejorar el desempeño si éste se encuentra por debajo del promedio. La formación de metas específicas, la retroalimentación sobre el avance hacia las metas y el reforzamiento del comportamiento deseado: todo esto estimula la motivación y requiere de la comunicación.

Para muchos empleados, su grupo de trabajo es una fuente básica de interacción social. La comunicación que tiene lugar dentro del grupo es un mecanismo fundamental por el cual los miembros muestran sus frustraciones y sus sentimientos de satisfacción. Por tanto, la comunicación proporciona un escape para la expresión emocional de sentimientos y para la satisfacción de necesidades sociales.

La última función que desarrolla la comunicación se relaciona con su papel de facilitar la toma de decisiones. Proporciona la información que los individuos y grupos necesitan para tomar decisiones, al transmitir los datos para identificar y evaluar opciones alternativas.

Ninguna de estas cuatro funciones debe verse como más importante que las restantes. Para que los grupos se desempeñen con eficacia necesitan mantener alguna forma de control sobre sus miembros, estimularlos para que se esfuercen, proporcionar un medio de expresión emocional y tomar decisiones. Uno puede suponer que casi cualquier interacción de comunicaciones que tiene lugar en un grupo u organización, desempeña una o más de estas cuatro funciones.

Aprenda a Escuchar Eficazmente

Demasiadas personas dan por descontadas las habilidades para escuchar, confunden oír con escuchar. ¿Cuál es la diferencia? Oír es simplemente recoger las vibraciones de los sonidos. Escuchar es obtener sentido de lo que oímos. Es decir, escuchar requiere poner atención, interpretar y recordar los estímulos del sonido.
La persona promedio habla normalmente a razón de 125 a 200 palabras por minuto. Sin embargo, el escucha promedio puede comprender hasta 400 palabras por minuto. Esto deja mucho tiempo para que la mente ociosa vague mientras escucha. Para la mayoría de la gente, también significa que ha adquirido cierto número de malos hábitos de escucha para cubrir “el tiempo ocioso”
Los ocho siguientes comportamientos están asociados con habilidades eficaces para escuchar. Si usted desea mejorar sus habilidades para escuchar, tome estos comportamientos como guía:

1. Haga contacto visual. ¿Cómo se siente usted cuando alguien no lo mira a los ojos cuando le está hablando? Sí usted es como la mayoría de las personas, es probable que lo interprete como distanciamiento o desinterés. Podemos escuchar con nuestros oídos, pero otros tienden a juzgar si realmente estamos escuchando al mirar nuestros ojos.

2. Realice movimientos afirmativos con la cabeza y expresiones faciales apropiadas. El escucha eficaz muestra interés en lo que se está diciendo. ¿Cómo? Por medio de señales no verbales. Cuando se agregan los movimientos afirmativos de cabeza y una expresión facial apropiada a un buen contacto visual, éstos dan a entender a la persona que habla que usted la está escuchando.

3. Evite acciones o ademanes que distraigan. El otro lado de la moneda de mostrar interés es evitar acciones que sugieran que su mente está en otro lado. Al escuchar, no vea su reloj, ni maneje papeles, no juegue con su lápiz, o realice otras acciones parecidas. Ellas hacen que el orador sienta que usted está aburrido o sin interés. Quizás de mayor importancia es que indican que usted no proporciona toda su atención y puede estar fallando la recepción de parte del mensaje que el interlocutor desea transmitirle.

4. Formule preguntas. El escucha critico analiza lo que oye y formula preguntas. Este comportamiento proporciona la base para aclaraciones, y asegura la comprensión y logro de que el interlocutor tenga la seguridad de que usted lo está escuchando.

5. Haga una paráfrasis. El parafraseo significa volver a decir lo que acaba de señalar el interlocutor con sus propias palabras. El escucha eficaz utiliza frases como “entiendo que lo que usted está diciendo o “¿quiere usted decir. . .?“ ¿Por qué parafrasear lo que se acaba de decir? ¡Por dos razones! En primer lugar, es un excelente dispositivo de control para verificar que usted ha estado escuchando con cuidado. Uno no puede parafrasear con precisión si la mente está vagando o si uno está pensando en lo que va a decir en seguida. En segundo lugar, es un control para la precisión. Al parafrasear con sus propias palabras lo que el interlocutor acaba de decirle y retroalimentarlo, usted verifica la precisión de su comprensión.

6. Evite interrumpir al interlocutor. Permita que el interlocutor termine de expresar su pensamiento antes de que usted trate de responder. No intente adivinar la dirección que tomarán los pensamientos del interlocutor. ¡Cuando el interlocutor haya terminado usted lo sabrá!

7. No hable demasiado. La mayoría prefiere expresar sus ideas que escuchar lo que otras personas dicen. Muchos escuchamos sólo porque escuchar es el precio que tenemos que pagar para conseguir que la gente nos permita hablar. Aunque hablar puede ser más divertido y el silencio puede ser incómodo, uno no puede hablar y escuchar al mismo tiempo. El buen escucha reconoce este hecho y no habla demasiado.

8. Realice una transición suave entre los papeles de interlocutor y escucha, Cuando uno es un estudiante sentado en una sala de conferencias, es relativamente fácil entrar en un estado de ánimo de escucha eficaz. ¿Por qué? Porque la comunicación se da en esencia en un solo sentido: El profesor habla y usted escucha. Pero la pareja maestro-estudiante es atípica. En la mayoría de las situaciones de trabajo, uno está intercambiando constantemente los papeles de interlocutor y escucha. Por tanto, el escucha eficaz realiza las transiciones con suavidad de interlocutor a escucha y de regreso a interlocutor. Desde una perspectiva de escucha, esto significa la concentración en lo que tiene que decir el interlocutor y practicar no pensar acerca de lo que uno va a decir tan pronto como tenga la oportunidad.

Fuente "Comportamiento Organizacional" Stephen Robbinson

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El análisis de la competitividad de la Empresa

8 de agosto de 2009

Un análisis de competitividad tiene por objetivo identificar el tipo de ventaja competitiva que una empresa o una marca puede prevalecerse y evaluar la medida en que esta ventaja es defendible, teniendo en cuenta la situación competitiva, las relaciones de las fuerzas existentes y las posiciones ocupadas por los competidores.


Noción de la Ventaja Competitiva


Por ventaja competitiva se entiende las características o atributos que posee un producto o una marca que le da una cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos.
Esta superioridad, allí donde exista, es pues una superioridad relativa establecida en referencia al competidor mejor situado en el producto mercado o segmento. Se habla entonces del competidor más peligroso, o también del competidor prioritario.

La superioridad relativa de un competidor puede resultar de una multiplicidad de factores. De manera general, se pueden reagrupar estos factores en dos grandes categorías según el origen de la ventaja competitiva que proporcionen: La ventaja competitiva puede ser interna o externa.

Una ventaja competitiva se denomina “externa” cuando se apoya en unas cualidades distintivas del producto que constituyen un “valor para el comprador”, bien disminuyendo sus costes de uso, bien aumentando su rendimiento de uso. Una ventaja competitiva externa da al a empresa un “poder de mercado” aumentado, en el sentido de que está en condiciones de hacer aceptar por el mercado un precio de venta superior al del competidor prioritario. Una estrategia fundamentada en una ventaja competitiva externa es una estrategia de diferenciación que principalmente pone de relieve el saber hacer del marketing de la empresa, su capacidad de detectar y de encontrar mejor las expectativas de los compradores todavía no satisfechas por los productos actuales.

Una ventaja competitiva es “Interna” cuando se apoya en una superioridad de la empresa en el área de los costes de fabricación, de administración o de gestión del producto que aporta un “valor al productor” dándole un costo unitario inferior al del competidor prioritario. Una ventaja competitiva interna es el resultado de una mejor “productividad” y por esto da a la empresa una rentabilidad mejor y una mayor capacidad de resistencia a una reducción de precio de venta impuesta por el mercado o por la competencia. Una estrategia basada en una ventaja competitiva interna es una estrategia de dominación a través de los costes que principalmente pone de relieve el saber hacer organizativo y tecnológico de la empresa.

Estos dos tipos de ventajas competitivas son de origen y naturaleza distintas, muchas veces incompatibles por el hecho de implicar capacidades y culturas muy diferentes. El Gráfico a continuación refleja estas dos dimensiones de la ventaja competitiva.


En el eje de las abscisas se encuentra el precio de venta máximo aceptable y en el eje de ordenadas el coste unitario. Estos dos datos están expresados en porcentajes en relación al competidor prioritario.

- Un posicionamiento en los cuadrantes superior izquierdo e inferior derecho son extremos, desastrosos o ideal respectivamente.
- Un posicionamiento en el cuadrante inferior izquierdo implica una estrategia de dominación a través de los costos.
- Un posicionamiento en el cuadrante superior derecho conduce a una estrategia de diferenciación
- La bisectriz delimita las zonas favorables y desfavorables.

Fuente: “Marketing Estratégico” Lambin




   

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Diseño de la estrategia comercial

3 de agosto de 2009

El análisis de segmentación y la determinación, en su caso, de los grupos objetivo constituye la etapa previa al diseño e implantación de la estrategia comercial. La empresa debe determinar prioridades y definir a qué mercados va a dirigirse.
Si la empresa desea adaptar la estrategia a las características de los segmentos, puede configurar por cada uno de ellos no sólo productos distintos, sino también precios, formas de distribución y medios de promoción.

Tipos de Estrategias
Una vez determinados los distintos segmentos del mercado, la empresa puede optar entre tres tipos de estrategias básicas: indiferenciada, diferenciada y concentrada.


Estrategia Indiferenciada
Esta alternativa supone ignorar la existencia de distintos segmentos de mercado. La empresa se dirige a todos ellos con la misma estrategia (producto, precio, distribución y promoción). Trata, en definitiva, de satisfacer necesidades y demandas distintas con una única oferta comercial. La estrategia indiferenciada presenta obvias ventajas de costos, por cuanto las economías de escala serán mayores si se concentran todos los esfuerzos en la fabricación de un número reducido de productos y en el desarrollo de un único marketing-mix. Sin embargo, es difícil que con una estrategia de este tipo puedan satisfacerse adecuadamente las necesidades de todos los consumidores.

Estrategia Diferenciada
Al contrario de la anterior, esta estrategia sirve para ofrecer productos adaptados a las necesidades de cada uno de los distintos segmentos objetivo, utilizando también de modo distinto los instrumentos comerciales. Para llevar a cabo una estrategia de marketing totalmente diferenciada la empresa debe contar con recursos suficientes y debe evaluar, por supuesto, la rentabilidad de cada uno de los segmentos atendidos. Es posible, no obstante contemplar distintos grados de estrategias diferenciadas. Éstas pueden limitarse a la oferta de productos distintos o variantes del producto básico, adaptados a las demandas de segmentos específicos y con precios también distintos. La estrategia será más costosa si contempla además, sistemas de distribución y procedimientos de promoción exclusivos para cada uno de los segmentos atendidos.

Estrategia Concentrada
Una manera de aprovechar las ventajas del análisis de segmentación es el desarrollo de una estrategia concentrada. La empresa puede detectar la existencia de varios segmentos de mercado relevantes; pero es posible que no sea capaz de atender a todos ellos de un modo adecuado por no disponer de los recursos necesarios. En lugar de tratar de abarcar todo el mercado, le resultará mas ventajoso concentrarse sobre uno o pocos segmentos en los que puede tener alguna ventaja competitiva y obtener una mayor participación de mercado en ellos. Una estrategia de marketing concentrada en uno o pocos segmentos puede presentar, sin embargo, ciertos riesgos. El debilitamiento de la demanda, los cambios de preferencias de alguno de los segmentos servidos o la entrada de nuevos competidores pueden reducir las ventas y beneficios de la empresa, al no estar su oferta suficientemente diversificada.




Fuente "Marketing: conceptos y estrategias" Santesmases Mestre



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