Centralización y descentralización

23 de junio de 2009

En algunas organizaciones los administradores toman todas las decisiones. Los gerentes de nivel inferior cumplen simplemente con las instrucciones de la superioridad. En el otro extremo están las organizaciones donde la toma de decisiones se delega en aquellos administradores que están más cerca de la acción. Las primeras organizaciones están altamente centralizadas; las segundas están descentralizadas.

El término centralización se refiere al grado hasta el cual la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organización. El concepto incluye sólo la autoridad formal, es decir, el derecho inherente en la posición personal. Suele decirse que si la administración superior toma las decisiones clave de la organización con poca o ninguna aportación del personal de nivel inferior, entonces la organización está centralizada. En contraste, mientras más aportaciones proporciona el personal de nivel inferior o se le da realmente la oportunidad de ejercer su discrecionalidad en la toma de decisiones, hay más descentralización.
Una organización que se caracteriza por su centralización es una estructura inherentemente diferente de aquella que está descentralizada. En una organización descentralizada se pueden tomar acciones con mayor rapidez para resolver problemas, más personas contribuyen con información para la toma de decisiones y es menos probable que los empleados se sientan alejados de aquellos que toman las decisiones que afectan su vida laboral.
De acuerdo con los esfuerzos recientes de la administración para hacer que las organizaciones sean más flexibles y responsables, existe una marcada tendencia hacia la descentralización en la toma de decisiones. En las grandes compañías, los gerentes de nivel inferior están más cerca de la acción y suelen tener más conocimientos detallados de los problemas que los administradores superiores.

La delegación de autoridad

Sí usted es administrador y desea delegar algo de su autoridad a otra persona, ¿cómo lo llevarla a cabo? Los siguientes puntos resumen los pasos principales que necesita tener en cuenta:

1. Aclare la asignación. El lugar donde debe empezar es determinar qué es lo que se va a delegar y a quién. Usted necesita identificar a la persona mejor capacitada para efectuar la tarea, luego determinar si tiene el tiempo y la motivación para realizar el trabajo.
En el caso de que tenga un subordinado dispuesto y capaz, es su responsabilidad proporcionarle información clara sobre lo que se va a delegar, los resultados que espera y cualquier expectativa en tiempo o desempeño que usted tenga.
A menos que exista una necesidad abrumadora de sujetarse a métodos específicos, usted debe delegar sólo los resultados finales. Es decir, obtenga un acuerdo sobre lo que se va a realizar y los resultados finales que se esperan, pero deje que el subordinado decida sobre los medios,

2. Especifique el alcance de discrecionalidad que tiene el subordinado. Todo acto de delegación implica restricciones. Usted está delegando autoridad para actuar, pero no una, autoridad ilimitada. Lo que se está delegando es la autoridad para actuar sobre ciertos asuntos y en relación con esos asuntos, dentro de ciertos parámetros. Usted necesita especificar cuáles son estos parámetros, para que los subordinados sepan en términos precisos cuál es el ámbito de su discrecionalidad.

3. Permita que participe el subordinado. Si usted permite que los empleados participen en la determinación de lo que se delega, la cantidad de autoridad necesaria para desempeñar el trabajo y las normas por las que será juzgado, se incrementa la motivación y satisfacción del empleado y la responsabilidad en el desempeño.

4. Informe a las otras personas que la delegación Ira tenido lugar. La delegación no debe tener lugar en un vacío. No sólo usted y el subordinado necesitan saber específicamente lo que se ha delegado y cuánta autoridad se ha concedido, sino que se necesita informar también a cualquier otra persona que puede resultar afectada por el hecho de la delegación.

5. Establezca controles de retroalimentación. El establecimiento de controles para verificar el progreso del subordinado incrementa la probabilidad de que se identifiquen con prontitud los problemas importantes y de que se termine a tiempo la tarea y con las especificaciones deseadas. Por ejemplo, acuerde un tiempo específico para la terminación de la tarea y luego fije fechas en que el subordinado debe reportar cómo va su avance y cualquier problema importante que haya surgido. Esto puede complementarse con verificaciones periódicas al azar, para cerciorarse de que no se ha abusado de las directrices de autoridad, que se están siguiendo las políticas de la organización y que se satisfacen los procedimientos apropiados.

Fuente: "Comportamiento Organizacional" Stephen Robbinson

Leer más

Concepto y límites del Mercado

21 de junio de 2009

El mercado puede definirse como el lugar físico o Ideal en el que se produce una relación de intercambio. Sin embargo, desde el punto de vista del marketing, el concepto de mercado como lugar es muy limitado y poco operativo. Resulta más conveniente definir el mercado por los elementos que determinan su existencia. Así, un mercado es:
  • Un conjunto de personas, individuales u organizadas.
  • Que necesitan un producto o servicio determinado
  • Que desean o pueden desear comprar
  • Que tienen capacidad (económica y legal) para comprar.

No basta, por tanto, con la existencia de necesidades y deseos para que exista un mercado. Es preciso además, que las personan tengan capacidad económica para adquirir los bienes o servicios que necesitan y quieren. Pero también es necesaria la capacidad legal (un menor de edad, por ejemplo, no puede comprar un automóvil ni conducirlo).
El comportamiento global del mercado se exterioriza y se mide por medio de la demanda, que es la formulación expresa de los deseos y necesidades de los consumidores en función de su poder adquisitivo.
Cuando se analiza un mercado, hay que distinguir entre:

  • El mercado actual: el que en un momento dado demanda un producto determinado.
  • El mercado potencial: número máximo de compradores al que se puede dirigir la oferta comercial. Si estos compradores potenciales reciben suficientes estímulos de marketing, pueden llegar a demandar el producto ofertado.
Límites del mercado

Un mercado presenta límites de distintos tipos, que han de conocerse para diseñar adecuadamente la estrategia comercial. Estos límites señalan el campo de actuación de la acción del marketing; sin embargo, no siempre son fáciles de determinar y , en ningún caso, son inamovibles, y pueden, por tanto, ser ampliados. Los límites establecen, a su vez, criterios para dividir o clasificar el mercado. En concreto, los límites pueden clasificarse en:

  • Físicos: territoriales o geográficos. Esta división da lugar a mercados locales, regionales, nacionales y extranjeros.
  • Según las características de los consumidores: demográficas, socioeconómicas, étnicas y culturales. Por ejemplo, el mercado de los adolescentes, de la tercera edad, el de las amas de casa, el de los estudiantes, el de los profesionales, etc.
  • Según el uso del producto: estos límites son los más relativos y los que pueden modificarse más fácilmente. El mercado puede ampliarse por nuevas aplicaciones del producto. Por ejemplo, la computadora no solo puede procesar datos, sino también textos y reproducir música y videos, conectarse a internet, mandar y recibir correo electrónico, comprar, etc., y convertirse de este modo en un valioso auxiliar para personas inicialmente no consideradas como usuarios potenciales.
Fuente: "Marketing: Conceptos y Estrategias" Santesmases Mestre

Leer más

Inteligencia comercial: llave maestra para la toma de decisiones

18 de junio de 2009

La realidad nos obliga a tomar decisiones cada vez más rápidas y precisas. Los costos del error y de la demora en las decisiones son cada vez más altos. Para ello es necesario contar con información oportuna y fehaciente. La efectividad de las decisiones depende directamente de la disponibilidad y de la calidad de la información al momento de decidir.
A pesar de ello, aun muchas empresas asignan un bajo valor estratégico a la información y hoy, decidir sin información es otorgar muchas ventajas a los competidores.
La “inteligencia comercial” es un nuevo enfoque y una nueva cultura con la que deben contar las organizaciones en relación al manejo de la información.


Esta nueva concepción no desplaza a la tradicional investigación de mercado, sino que es un concepto más amplio, que la complementa y la integra a otras fuentes de información. En este sentido, la inteligencia comercial dispone del siguiente conjunto de herramientas:

• La investigación de mercado. Es un instrumento básicamente estratégico. Aporta información, ya sea de base (para el conocimiento del entorno del negocio) como aplicada (para la comprensión específica de algún problema de estudio). Hace su aporte a partir de fuentes primarias y secundarias.

• La base de datos. Es una herramienta fundamentalmente táctica. Brinda información acerca de los clientes actuales y potenciales, y permite agruparlos para el diseño de productos, servicios y campañas de alta efectividad, dando respuesta asi al proceso de fragmentación de los mercados.

• El “Scanning competitivo”. Se trata de un instrumento de anticipación competitiva. Rastrea sistemáticamente información clave de la competencia a través de los contactos naturales de las distintas áreas de la propia organización. Releva sistemáticamente información competitiva de publicaciones en medios de prensa gráficos y telemáticos (internet).

• El tablero de comando. Selecciona las variables clave del negocio y permite la medición sistemática y el control del desempeño de las acciones comerciales, comparando los resultados obtenidos con los objetivos estratégicos y tácticos.

Qué aporta
Implantar la función de “inteligencia comercial” en la empresa responde a una nueva manera de conducir las organizaciones, contrapuesta a lo que podríamos llamar la cultura del pensamiento anecdótico o de la gestión inconexa.

• Otorga al decisor una visión globalizadora de las variables, no ya relacionándolas solamente con un hecho particular que se esté estudiando, sino en función de toda una realidad del negocio.

• Aporta, además, un carácter acumulativo a los conocimientos. En este punto se enfrentan dos situaciones que atentan contra la acumulación de los conocimientos: la dispersión de las investigaciones de mercado, y la rotación de funcionarios dentro de las empresas.

• Por último, la inteligencia comercial es un proceso caracterizado por ser sistemático, objetivo e informativo. Es decir, es planificado con objetivos muy claros, es neutral y carente de sesgos personales, y es un componente esencial en el diseño de los sistemas de flujos de información de las empresas.


Leer más

¿Qué es el liderazgo? Distintas teorías

15 de junio de 2009

Pocos términos en la Administracion de Empresas y en el estudio del comportamiento organizacional inspiran menos acuerdo que la definición de liderazgo. Como dijo un experto: “Hay casi tantas definiciones de liderazgo como el número de personas que han intentado definir el concepto.”
Utilizaremos una definición amplia de liderazgo, que pueda abarcar todos los enfoques actuales sobre el tema. De manera que definimos el liderazgo como la habilidad para influir en un grupo y lograr la realización de metas. El origen de esta influencia puede ser formal, como la que proporciona el desempeñar un puesto de administrador en una organización. Puesto que el cargo de administrador confiere cierto grado de autoridad formalmente diseñada, una persona puede asumir un papel de liderazgo a causa de la posición que ocupa en la organización. Pero no todos los líderes son administradores; y tampoco, es preciso decirlo, no todos los administradores son líderes. El que una organización dé a sus administradores ciertos derechos formales no proporciona la seguridad de que la puedan dirigir con eficacia. Encontramos que el liderazgo no autorizado — esto es, la habilidad para influir que surge fuera de la estructura formal de la organización— es tan importante o más que la influencia formal. En otras palabras, los líderes pueden surgir naturalmente dentro de un grupo, lo mismo que mediante el nombramiento formal para dirigirlo.

Teorías de liderazgo

Es abundante la literatura sobre el liderazgo, y gran parte de ella es confusa y contradictoria. Con el fin de penetrar en este bosque, consideraremos cuatro enfoques para explicar lo que constituye un líder eficaz. El primero de ellos buscaba determinar aquellos rasgos universales de personalidad que los líderes tenían en mayor medida que los no líderes. El segundo enfoque procuraba explicar el liderazgo en términos del comportamiento de una persona. El tercero utilizaba modelos de contingencia para explicar lo inadecuado de las anteriores teorías de liderazgo para conciliar e integrar la diversidad de resultados de las investigaciones. Más recientemente, la atención ha regresado a los rasgos de los líderes, pero desde una perspectiva diferente. Los investigadores están tratando ahora de identificar el conjunto de rasgos a los que la gente se refiere de manera implícita cuando caracterizan a alguna persona como líder.

  • Teorías de los rasgos
Cuando Margaret Thatcher era primera ministra de Gran Bretaña, se le señalaba regularmente a causa de su liderazgo. Se la describía como una persona que tenía confianza en si misma, con una voluntad de hierro, con determinación y decisión. Esos términos son rasgos de personalidad, y ya fuera o no que los partidarios y críticos de la Thatcher lo reconocieran en ese momento, cuando la describían en tales términos se estaban apoyando en la teoría de los rasgos.
Los esfuerzos de investigación para aislar los rasgos del liderazgo condujeron a varios callejones sin salida. Por ejemplo, un examen de 20 estudios diferentes identificó casi 80 rasgos de liderazgo, pero sólo cinco de esos rasgos eran comunes a cuatro o más de las investigaciones. Si la búsqueda tenía la intención de identificar un conjunto de rasgos que diferenciara siempre a los líderes de sus seguidores, y a los líderes eficaces de los ineficaces, la búsqueda fracasó. Sin embargo, si la búsqueda tenía la intención de identificar rasgos que estuvieran asociados consistentemente con el liderazgo, dichos resultados se pueden interpretar desde una mejor perspectiva. Por ejemplo, seis rasgos en los que los líderes tienden a diferenciarse de los no líderes son la ambición y energía, el deseo de dirigir, la honradez e integridad, confianza en sí mismos, inteligencia y conocimientos adecuados para sus puestos. Más aún, la investigación reciente proporcionó gran evidencia de que es mucho más probable que las personas dueñas de un gran autocontrol — es decir, son muy flexibles para ajustar su comportamiento a diferentes situaciones— surjan como líderes en grupos que los que tienen poco autocontrol. De manera global, los resultados acumulativos de más de medio siglo de búsqueda conducen a la conclusión de que algunos rasgos incrementan las probabilidades de tener éxito como líder, pero ninguno de los rasgos garantiza el éxito.
¿Por qué no ha tenido más éxito el enfoque de los rasgos para explicar el liderazgo? Podemos sugerir por lo menos cuatro razones. Ignorar la necesidad de seguidores, generalmente no aclara la importancia relativa de los diversos rasgos, no separa la causa del efecto (por ejemplo, ¿tienen los líderes confianza en si mismos, o el éxito como líder es lo que les permite establecer la confianza en sí mismos?) y pasa por alto los factores situacionales. Estas limitaciones han llevado a los investigadores a buscar en otras direcciones.

  • Teorías del comportamiento

La incapacidad para encontrar “oro” en las “minas” de los rasgos llevó a los investigadores a observar el comportamiento que mostraban líderes específicos. Se preguntaron si había algo peculiar en la forma como se comportaban los líderes eficaces.
Si tuviera éxito el enfoque conductista sobre el liderazgo, tendría implicaciones muy diferentes a las del enfoque de los rasgos. Si el enfoque de los rasgos hubiera tenido éxito, hubiera proporcionado una base para seleccionar la persona “correcta” que tomara puestos formales en grupos y organizaciones que requieren de liderazgo. En contraste, si los estudios del comportamiento son los que nos pe¬miten encontrar los elementos determinantes y cruciales del liderazgo, podríamos capacitar a las personas para que fueran líderes. Si fueran válidas las teorías de los rasgos, entonces se nace básicamente con el liderazgo: lo tiene uno o no lo tiene. En cambio, si hubiera comportamientos específicos que identificaran a los líderes, entonces podríamos enseñar el liderazgo y estaríamos en posibilidad de diseñar programas que implantaran estos patrones conductuales en individuos que desearan ser líderes eficaces.

Ej: Estudios de la University of Michigan

Los estudios sobre liderazgo realizados en el Survey Research Center de la University of Michigan tenían como objetivo de investigación localizar las características de comportamiento de los líderes que parecían tener relación con las medidas de eficacia en el desempeño.
El grupo de Michigan encontró dos dimensiones del comportamiento de liderazgo: el orientado al empleado y el orientado a la producción.Se describía a los líderes orientados a los empleados como sujetos que ponían énfasis en las relaciones interpersonales; tenían un interés personal en las necesidades de sus subordinados y aceptaban las diferencias individuales entre los miembros. En contraste, el líder orientado hacia la producción tendía a enfatizar los aspectos técnicos o de tarea del trabajo: su preocupación principal se centraba en el desarrollo de las tareas del grupo, y sus miembros eran un medio para ese fin.
Las conclusiones a las que llegaron los investigadores de Michigan favorecían fuertemente a los líderes que estaban orientados en su comportamiento hacia los empleados. Se asoció a los líderes orientados a los empleados con una mayor productividad del grupo y una mayor satisfacción del puesto. Se tendía a asociar a los líderes orientados a la producción con una baja producción del grupo y con menor satisfacción con el puesto.


En general, los investigadores han tenido un éxito modesto en la identificación de relaciones consistentes entre los patrones de comportamiento del liderazgo y el desempeño del grupo. Lo que parece que falta es la consideración de los factores situacionales que influyen en el éxito o el fracaso. Por ejemplo, Robert Crandalí y Herb Kelleher han sido líderes eficaces de líneas aéreas. Sin embargo, sus estilos son casi diametralmente opuestos. ¿Cómo puede ser eso? La respuesta es que American y Southwest son compañías muy diferentes y operan en mercados distintos con fuerzas de trabajo muy diferentes. Las teorías del comportamiento no toman esto en cuenta. Jesse Jackson ciertamente es un líder eficaz de las causas negras en los años 90, pero ¿habría tenido su estilo igual eficacia en 1890? ¡Probablemente no! Las situaciones cambian, y los estilos de liderazgo necesitan cambiar con ellas. Por desgracia, los enfoques conductuales no reconocen el cambio en las situaciones.

  • Teorías de contingencia
Cada vez quedaba más claro para los que estudiaban el fenómeno del liderazgo que la predicción del éxito en el liderazgo era algo más complejo que la simple identificación de unos cuantos rasgos o comportamientos preferidos. El fracaso en obtener resultados consistentes condujo a enfocarse en la influencia que ejercen las situaciones. La relación entre el estilo de liderazgo y su eficacia sugirió que en la condición a, el estilo x seria más apropiado, mientras que el estilo y seria más apropiado para la condición b, y el estilo z para la condición c. Pero, ¿cuáles eran las condiciones a, b, c, y así sucesivamente? Una cosa es decir que la eficacia del lide¬razgo depende de la situación, y otra es ser capaz de aislar esas condiciones situacionales.
No han faltado estudios que han tratado de aislar los factores situacionales cruciales que afectan la eficacia del liderazgo. Por ejemplo, las populares variables moderadoras utilizadas en el desarrollo de las teorías de contingencia incluyen el grado de estructura de la tarea que se está desarrollando, la calidad de las relaciones líder-miembro, la posición de poder del líder, la claridad del papel de los subordinados, las normas del grupo, la disponibilidad de información, la aceptación de las decisiones del líder por parte de los subordinados y la madurez de éstos.

Algunos enfoques para aislar las variables situacionales clave han tenido más éxito que otros y, como resultado, han obtenido mayor reconocimiento. Cinco de estos son: el modelo de Fiedler, la teoría situacional de Hersey y Blanchard, la teoría de intercambio líder-miembro y los modelos de trayectoria-meta y de participación en el liderazgo.

Fuente "Comportamiento Organizacional" Stephen Robbins


Leer más