Administracion por Objetivos (APO)

4 de mayo de 2009

La teoría de la fijación de metas tiene una impresionante base de apoyo en la investigación. Pero, como administradores, ¿cómo podemos hacer operativa la fijación de metas? La mejor respuesta a esta pregunta es: implantando un programa de administración por objetivos (APO).

¿Qué es la APO?

La administración por objetivos enfatiza la fijación participativa de metas tangibles, verificables y mensurables.
No cabe duda de que el mayor atractivo de la APO descansa en su énfasis en la conversión de los objetivos globales de la organización en objetivos específicos para las unidades organizacionales y los miembros individuales. La APO hace operativo el concepto de los objetivos, mediante el diseño de un proceso por el cual los objetivos caen en cascada a lo largo de toda la organización. Los objetivos globales de la organización se traducen en objetivos específicos para el nivel siguiente (es decir, divisional, departamental, individual) dentro de la organización. Pero como los niveles más bajos y los administradores participan conjuntamente en la fijación de sus propias metas, la APO funciona desde la base hacia arriba, así como desde la cima hacia abajo. El resultado es una jerarquía de objetivos, que vincula los objetivos de un nivel con los del nivel siguiente. Y, por lo que se refiere a los empleados individuales, la APO proporciona objetivos de desempeño personal específicos. Por tanto, cada persona realiza una contribución específica e identificable al desempeño de su unidad. Si todos los individuos alcan¬zan sus metas, entonces se alcanzarán las metas de la unidad y los objetivos globales de la organización se harán realidad.

Hay cuatro ingredientes comunes a los programas de la APO: la especificación de las metas, la toma de decisiones participativa, un periodo de tiempo explícito y una retroalimentación del desempeño.
Los objetivos de la APO deben ser declaraciones concisas de los logros que se esperan. Por ejemplo, no se trata simplemente de declarar el propósito de recortar costos, mejorar el servicio o incrementar la calidad. Tales deseos tienen que convertirse en objetivos tangibles que puedan ser medidos y evaluados. Recortar los costos departamentales en 7%, mejorar el servicio mediante la verificación de que todas las órdenes telefónicas se procesen en un plazo no mayor de 24 horas después de recibirse, o incrementar la calidad manteniendo las devoluciones en menos del 1% de las ventas, son ejemplos de objetivos específicos.
En la APO, los objetivos no se establecen de manera unilateral por el jefe y después se asignan a los subordinados. La APO sustituye las metas impuestas con las metas determinadas de manera participativa. Los superiores y los subordinados deciden conjuntamente las metas y están de acuerdo con la forma en que se medirán.
A cada objetivo corresponde un periodo específico en el que ha de completar-se. Por lo general, dicho periodo es de tres meses, seis meses o un año. Así que los administradores y los subordinados no sólo tienen objetivos específicos, sino también plazos estipulados en los que dichos objetivos deben alcanzarse.
El ingrediente final de un programa de APO es la retroalimentación sobre el desempeño. La APO trata de proporcionar una retroalimentación continua sobre el avance hacia las metas. Desde un punto de vista ideal, esto se logra proporcionando una retroalimentación continua a los individuos, de manera que puedan controlar y corregir sus propias acciones. Esto se complementa con evaluaciones periódicas de la administración, en las que se revisa el avance, y se aplica tanto a la cima de la organización como a la base. Por ejemplo, el vicepresidente de ventas tiene objetivos para las ventas globales y objetivos relacionados con cada uno de sus pro¬ductos principales. De este modo, puede dar seguimiento a los informes de ventas actuales para determinar el avance hacia los objetivos de ventas de cada división. De manera similar, los administradores de los distritos de ventas tienen objetivos, al igual que cada vendedor en el campo. La retroalimentación en términos de los datos de las ventas y el desempeño se proporciona para que cada persona sepa qué tan bien lo está haciendo. También hay reuniones formales de evaluación en las que los superiores y los subordinados pueden revisar el progreso hacia las metas y pro porcionar una retroalimentación posterior.

Vinculación de la APO y la teoría de la fijación de metas

La teoría de la fijación de metas demuestra que las metas difíciles dan como resulta do un mayor nivel de desempeño individual que las metas fáciles; que las metas difíciles específicas dan origen a mayores niveles de desempeño que la falta de me tas o que la meta general de “hacerlo lo mejor posible”, y que la retroalimentación del desempeño personal conduce a un mejor desempeño.
La APO propone directamente metas y retroalimentación específicas. En consistencia con la fijación de metas, la APO tendrá la máxima eficacia cuando las metas sean lo suficientemente difíciles como para obligar a la persona a esforzarse por alcanzarlas.
La única área de posible desacuerdo entre la APO y la teoría de la fijación de metas se relaciona con la participación: la APO aboga fuertemente por la misma, en tanto que la fijación de metas muestra que asignar metas a los subordinados frecuentemente funciona igual de bien. Sin embargo, el beneficio principal de utilizar la participación es que parece inducir a los individuos a establecer metas más difíciles.
Fuente: "Comportamiento Organizacional" Stephen Robbins

    

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