Opciones Estratégicas para incursionar y competir en mercados extranjeros.

26 de mayo de 2009

Existen numerosas estrategias genéricas para una compañía que decide expandirse fuera de su mercado interno y competir en el ámbito internacional o global.

1. Mantener una base de producción nacional (en un país) y exportar los productos a los mercados extranjeros utilizando canales de distribución ya sea propiedad de compañía o controlados en el extranjero. Esta es a menudo una excelente estrategia inicial para buscar ventas internacionales. El éxito a largo plazo de una estrategia de exportación depende de la competitividad relativa en costos de la base de producción en el país de origen. A menos que el exportador pueda mantener sus costos de producción y envío en un nivel competitivo con respecto a los rivales que tienen plantas de bajo costo en los mercados de los usuarios finales, su éxito será limitado.

2. Otorgar licencias a compañías extranjeras para que usen la tecnología de la empresa o produzcan y distribuyan los productos de ésta. Esta estrategia conviene cuando una empresa que posee experiencia y conocimientos técnicos valiosos o un producto patentado único carece de la capacidad organizacional interna o de los recursos para incursionar en mercados extranjeros. Con esto, se evita el riesgo de asignar recursos a mercados nacionales que son desconocidos, presentan considerable incertidumbre económica o son políticamente volátiles. La gran desventaja del otorgamiento de licencias es que la supervisión de las licencias y la protección de los conocimientos patentados de la firma pueden resultar muy difíciles en ciertas circunstancias.

3. Emplear la estrategia de franquicias. Aunque el otorgamiento de licencias funciona bien para los fabricantes, las franquicias suelen ser más adecuadas para los esfuerzos de expansión global de empresas de servicios y comercio minorista. Las franquicias tienen ventajas muy similares a las de las licencias. El titular de la franquicia corre con la mayor parte de los costos y riesgos de establecerse en el extranjero. El gran problema que enfrenta el otorgante de la franquicia es el mantenimiento del control de calidad.

4. Seguir una estrategia multinacional, modificando el enfoque estratégico de la compañía (quizás poco, quizás mucho) de un país a otro, de conformidad con las condiciones locales y los diferentes gustos y preferencias de los compradores. La ventaja competitiva sobre los rivales a la que aspira la firma puede ser el costo inferior en algunos países, atributos diferenciados de los productos en otras naciones, o mejor valor por el dinero en otras más. La base de clientes objetivo puede variar de ser amplia en algunos países a ser enfocada de manera limitada en otros. Además, las medidas estratégicas en un país deben ser independientes de las iniciativas emprendidas en otros.

5. Seguir una estrategia global, usando en esencia el mismo enfoque estratégico competitivo en todos los mercados nacionales donde la compañía tiene presencia. Es posible emplear cualquiera de las opciones estratégicas genéricas. Una empresa puede aplicar una estrategia global de costos bajos y tratar de ser líder en costos bajos tanto en la competencia global como en la local. O si no, optar por una estrategia de diferenciación global, buscando distinguirse de los rivales en los mismos atributos de los productos en todos los países para crear una imagen globalmente uniforme y una posición de mercado congruente. Otra opción sería llevar a cabo una estrategia global enfocada para atender el mismo nicho identificable en cada uno de los numerosos mercados nacionales estratégicamente importantes y esforzarse por obtener ventaja competitiva con base en los costos o la diferenciación. Sea cual fuere el tema genérico elegido, una estrategia global supone solo la variación mínima entre cada país para adaptarle a los gustos regionales y las condiciones del mercado local. Además, las medidas estratégicas se coordinan globalmente para lograr uniformidad en todo el mundo.

6. Uso de alianzas estratégicas o sociedades en participación con compañías estratégicas como vehículo primario para incursionar en mercados extranjeros y tal vez emplearlas también como una táctica estratégica continua para mantener o fortalecer su competitividad.

Fuente "Administración Estratégica" Thompson y Strickland

 


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Como evaluar un proyecto de inversión?

16 de mayo de 2009

A la hora de evaluar un Proyecto de Inversión, hay muchos aspectos que deben tenerse en cuenta para evitar tomar una decisión equivocada.
El proyecto debe ser realizado si resulta viable en las siguientes dimensiones:

• Viabilidad Comercial. Evaluar la viabilidad comercial de un proyecto, consiste en analizar el mercado, si existe demanda, si la demanda será sostenida, creciente o decreciente en el tiempo, si existen competidores y cuál es su estrategia, si existen bienes sustitutos o complementarios y como afectan la demanda de nuestro producto, que tan sensible es la demanda al precio del producto y a las variables macroeconómicas. De este análisis debe surgir el monto de ingresos por periodo que originará el proyecto.

• Viabilidad Técnica. Busca determinar si es posible, física o materialmente, “hacer” un proyecto, determinación que es realizada generalmente por los expertos propios del área en la que se sitúa el proyecto. Consiste en analizar los requerimientos de materiales, maquinarias, insumos, etc.; tanto para “preparar o construir” el proyecto como para la operación del mismo, una vez que se haya puesto en marcha. De este estudio surgirán los montos de inversiones a realizar en cada periodo de la vida útil del proyecto, así como los costos de operación del mismo vinculados con el proceso productivo, compra de insumos, etc.

• Viabilidad Administrativa. Busca determinar si existen capacidades gerenciales internas en la empresa para lograr la correcta implementación y eficiente administración del negocio. En caso de no ser así, se debe evaluar la posibilidad de conseguir el personal con las habilidades y capacidades requeridas en el mercado laboral. Cuando se trata de un proyecto de una empresa nueva, se trata de determinar la estructura que adoptará la organización, sus distintos departamentos y las funciones específicas de sus miembros. De este análisis deberán surgir los costos administrativos del proyecto.

• Viabilidad legal. Se refiere a la necesidad de determinar tanto la inexistencia de trabas legales para la instalación y operación normal del proyecto, como la falta de normas internas de la empresa que pudieran contraponerse a alguno de los apectos de la puesta en marcha o posterior operación del proyecto. Incluye la evaluación de la forma societaria (en el caso de una empresa nueva) que se adoptará y sus costos de constitución, la evaluación impositiva del proyecto, la determinación y desarrollo de los contratos a celebrar con terceros, la evaluación de las regulaciones y el marco legal a que está sujeta la actividad, entre otros aspectos.

• Viabilidad política. Corresponde a la intencionalidad de quienes deben decidir, de querer o no implementar un proyecto, independientemente de su rentabilidad. Dado que los agentes que participan de la decisión de una inversión, como los directivos superiores de la empresa, socios y directores del negocio, financista bancario, etc, tienen grados distintos de aversión al riesgo, poseen información diferente y tienen expectativas, recursos y opciones de negocios también diversas, la forma de considerar la información que provee un mismo estudio de proyectos para tomar una posición al respecto puede diferir significativamente entre ellos.

• Viabilidad ambiental. Busca determinar el impacto que la implementación del proyecto tendría sobre las variables del entorno ambiental como, por ejemplo, los efectos de la contaminación.

• Viabilidad financiera. Todos los análisis anteriores, debes ser traducidos en números y consolidados para obtener un indicador financiero que nos permita tomar la decisión final sobre la realización o no del proyecto. Para ello, se elabora un “flujo de fondos” que nos permitirá calcular el VAN (Valor actual neto) , la TIR (tasa interna de retorno), PR (Periodo de Recupero), entre otros indicadores, los cuales servirán de base para la toma de la decisión final. (La explicación detallada sobre como elaborar el flujo de fondos y el cálculo de estos indicadores financieros, serán tratados más adelante en el blog, debido a que es un tema extenso y merece un post separado.)

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Utilizacion de Grupos de Trabajo. Ventajas y Desventajas

5 de mayo de 2009

Las organizaciones pueden hacer un amplio uso de los grupos para la toma de decisiones, pero, ¿implica eso que son preferibles las decisiones de grupo a las que toma un solo individuo? La respuesta a esta pregunta depende de varios factores. Comencemos viendo las ventajas y desventajas que proporcionan los grupos.


Ventajas de los Grupos
Las decisiones individuales y de grupo tienen sus propios conjuntos de puntos fuertes. Ninguno es ideal para todas las situaciones. La siguiente lista identifica las ventajas principales que los grupos ofrecen sobre los individuos en la toma de decisiones:

1. La información y los conocimientos son más completos. Al agregar los recursos de varios individuos, se integran más insumos al proceso de decisiones.

2. Mayor diversidad de puntos de vista. Además de mayores insumos, los grupos pueden aportar heterogeneidad al proceso de decisiones. Esto brinda la oportunidad de que se tomen en cuenta otros puntos de vista y otras alternativas.

3. Mayor aceptación de una solución. Muchas decisiones fracasan después de haberse hecho la selección final porque no se acepta la solución. Sin embargo, si las personas que se ven afectadas por una decisión y que son elemento vital en su implantación pueden participar en la decisión misma, es más probable que la acepten y alienten a otras personas a que la acepten. Esto se traduce en más apoyo para la decisión y mayor satisfacción entre aquellos que se ven obligados a implantarla.

4. Mayor legitimidad. La sociedad estadounidense y muchas otras también capitalistas valoran los métodos democráticos. El proceso de toma de decisiones en grupo es consistente con los ideales democráticos y, por tanto, pueden percibirse como más legítimas que las decisiones tomadas por una sola persona. Cuando quien toma individualmente las decisiones no consulta con otras personas antes de hacerlo, puede dar la impresión de que se tomó una decisión autocrática y arbitraria.

Desventajas de los grupos
Desde luego, las decisiones de grupo no carecen de sus puntos débiles. Las principales desventajas incluyen las siguientes:

1. Consumen tiempo. Se necesita tiempo para ensamblar un grupo. La interacción que tiene lugar una vez que el grupo está formado, con frecuencia es ineficaz. El resultado es que los grupos tardan más tiempo en llegar a una solución que si un solo individuo estuviera tomando la decisión. Esto puede limitar la habilidad de la administración para actuar con rapidez y determinación cuando sea necesario.

2. Presiones para conformarse. Como se ha observado con anterioridad, existen presiones sociales en los grupos. El deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y ser considerados un activo para el mismo, puede dar como resultado el aplastamiento de cualquier desacuerdo abierto, estimulando así la conformidad entre los puntos de vista.

3. Dominio de pocas personas. Las discusiones del grupo pueden ser dominadas por un miembro o unos cuantos. Si la coalición dominante está compuesta por miembros de poca y mediana habilidad, la eficacia global del grupo se verá afectada.

4. Responsabilidad ambigua. Los miembros del grupo comparten la responsabilidad, pero ¿quién es responsable en realidad del resultado final? En una decisión individual, es claro quién es responsable. En una decisión de grupo, se diluye la responsabilidad de un solo miembro.

Eficacia y eficiencia
El que los grupos sean más eficaces que los individuos depende de los criterios que se utilicen para definir la eficacia. En términos de precisión, las decisiones por grupo tienden a ser más precisas. La evidencia indica que, en promedio, los grupos toman decisiones de mejor calidad que los individuos. Sin embargo, si se define la eficacia de la decisión en términos de velocidad, los individuos son superiores. Si la creatividad es importante, los grupos tienden a ser más eficaces que los individuos. Y si la eficacia significa el grado de aceptación que alcance la solución final, nuevamente la victoria es para el grupo.
Pero la eficacia no se puede considerar sin la evaluación de la eficiencia. En términos de eficiencia, los grupos casi siempre llegan en un pobre segundo lugar respecto del tomador individual de decisiones. Con pocas excepciones, la toma de decisiones por grupos consume más horas de trabajo que si un individuo fuera a enfrentarse con el mismo problema en forma solitaria. Las excepciones tienden a ser aquellos casos en que para alcanzar cantidades comparables de insumos diversos, el tomador solitario de decisiones debe pasar mucho tiempo revisando archivos y hablando con otras personas. Puesto que los grupos pueden incluir miembros de diferentes áreas, se puede reducir el tiempo empleado en la búsqueda de información. Sin embargo, como ya hemos observado, estas ventajas en la eficiencia tienden a ser la excepción. Los grupos por lo general son menos eficientes que los individuos. Entonces, al decidir si se utilizarán los grupos, se debe considerar si los aumentos en la eficacia son más que suficientes para equilibrar las pérdidas en la eficiencia.

RESUMEN
Los grupos ofrecen un excelente vehículo para desarrollar muchos de los pasos en el proceso de toma de decisiones. Son una fuente tanto de amplitud como de profundidad de insumos para la reunión de información. Si el grupo está compuesto de individuos con antecedentes diferentes, las alternativas generadas deben ser más extensas, y el análisis más crítico. Cuando se acuerda la solución final, hay más gente en una decisión de grupo que la apoye y la implante. Sin embargo, estas ganancias pueden quedar más que contrarrestadas por el tiempo que emplean las decisiones en grupo, los conflictos internos que crean y las presiones que se generan hacia la conformidad.

Fuente . "Comportamiento Organizacional" Sptephen Robbins


 

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Posicionamiento ¿Cómo posicionarse?

4 de mayo de 2009

En el mercado actual, la imagen que tiene la competencia es tan importante como la nuestra propia. En ocasiones hasta más importante. Si, para posicionarse en la mente del consumidor, es necesario saber cómo lo está nuestra competencia, también debemos saber cuál será la manera más apropiada de compararnos con ella. David Aaker propuso una manera sistemática acerca de cómo posicionarse:

Posicionamiento basado en las características del producto: Algunos productos son posicionados en base a sus características o cualidades, por ej: “Movilnet: Tecnología Digital”. Un producto nuevo puede posicionarse en base a una característica que la competencia haya ignorado, por ej: Papa John`s Pizza se posicionó como la pizza de “los ingredientes de calidad”. Puede que algunos productos se posicionen con más de una característica, como es el caso de Aqua Fresh que ha adquirido la posición de la pasta dental que combate las caries y deja el aliento fresco. Es muy probable que las empresas traten de posicionarse con más de una característica o atributo, pero las estrategias que incluyen muchos atributos, son difíciles de implementar y el consumidor tiende a confundirse y no recordarlas, es por ello que lo mñas reomendable es posicionarse fuertemente sobre un solo punto y reforzarlo en la mente del consumidor.

Posicionamiento en base a Precio/Calidad: Toyota por ejemplo se ha posicionado como la marca de mejor relación precio/valor. También existen compañías que se posicionan solo con respecto al precio, o bien como caros, Rolex por ejemplo, o bien como baratos, Tapa Amarilla.

Posicionamiento con respecto al uso: Otra estrategia consiste en ligar al producto con un determinado uso o aplicación. Gatorade, se ha posicionado como la bebida usada por los atletas a fin de rehidratarse.

Posicionamiento orientado al Usuario: Este tipo de posicionamiento está asociado con el usuario como tal o una clase de usuarios. Algunas empresas escogen a un personaje famoso con el cual los consumidores quieren identificarse. Los consumidores se sentirán ligados a la marca o el producto por sentir afinidad con el personaje que lo representa.

Posicionamiento por estilo de vida: las opiniones, intereses y actitudes de los consumidores permiten desarrollar una estrategia de posicionamiento orientada hacia el estilo de vida. En el caso del Ejército de los Estados Unidos, al investigar sobre el estilo de vida de aquellas personas que escogían a este como su carrera, descubrieron que eran personas conservadoras y patriotas que estaban dispuestos a aceptar el trabajo duro, la disciplina y la dirección. En base a esto desarrollaron una campaña que dice “ ¿Por qué el ejército debiera ser suave? La vida no lo es…”

Posicionamiento con relación a la competencia: Existen dos razones por las qie puede ser importante posicionarse haciendo referencia a la competencia. La primera, es que resulta mucho más fácil entender algo, cuando lo relacionamos con alguna otra cosa que ya conocemos. En segundo lugar, a veces no es tan importante cuan importante los clientes piensan que el producto es, sino que piensen que es tan bueno como, o mejor qué, un competidor determinado.

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Administracion por Objetivos (APO)

La teoría de la fijación de metas tiene una impresionante base de apoyo en la investigación. Pero, como administradores, ¿cómo podemos hacer operativa la fijación de metas? La mejor respuesta a esta pregunta es: implantando un programa de administración por objetivos (APO).

¿Qué es la APO?

La administración por objetivos enfatiza la fijación participativa de metas tangibles, verificables y mensurables.
No cabe duda de que el mayor atractivo de la APO descansa en su énfasis en la conversión de los objetivos globales de la organización en objetivos específicos para las unidades organizacionales y los miembros individuales. La APO hace operativo el concepto de los objetivos, mediante el diseño de un proceso por el cual los objetivos caen en cascada a lo largo de toda la organización. Los objetivos globales de la organización se traducen en objetivos específicos para el nivel siguiente (es decir, divisional, departamental, individual) dentro de la organización. Pero como los niveles más bajos y los administradores participan conjuntamente en la fijación de sus propias metas, la APO funciona desde la base hacia arriba, así como desde la cima hacia abajo. El resultado es una jerarquía de objetivos, que vincula los objetivos de un nivel con los del nivel siguiente. Y, por lo que se refiere a los empleados individuales, la APO proporciona objetivos de desempeño personal específicos. Por tanto, cada persona realiza una contribución específica e identificable al desempeño de su unidad. Si todos los individuos alcan¬zan sus metas, entonces se alcanzarán las metas de la unidad y los objetivos globales de la organización se harán realidad.

Hay cuatro ingredientes comunes a los programas de la APO: la especificación de las metas, la toma de decisiones participativa, un periodo de tiempo explícito y una retroalimentación del desempeño.
Los objetivos de la APO deben ser declaraciones concisas de los logros que se esperan. Por ejemplo, no se trata simplemente de declarar el propósito de recortar costos, mejorar el servicio o incrementar la calidad. Tales deseos tienen que convertirse en objetivos tangibles que puedan ser medidos y evaluados. Recortar los costos departamentales en 7%, mejorar el servicio mediante la verificación de que todas las órdenes telefónicas se procesen en un plazo no mayor de 24 horas después de recibirse, o incrementar la calidad manteniendo las devoluciones en menos del 1% de las ventas, son ejemplos de objetivos específicos.
En la APO, los objetivos no se establecen de manera unilateral por el jefe y después se asignan a los subordinados. La APO sustituye las metas impuestas con las metas determinadas de manera participativa. Los superiores y los subordinados deciden conjuntamente las metas y están de acuerdo con la forma en que se medirán.
A cada objetivo corresponde un periodo específico en el que ha de completar-se. Por lo general, dicho periodo es de tres meses, seis meses o un año. Así que los administradores y los subordinados no sólo tienen objetivos específicos, sino también plazos estipulados en los que dichos objetivos deben alcanzarse.
El ingrediente final de un programa de APO es la retroalimentación sobre el desempeño. La APO trata de proporcionar una retroalimentación continua sobre el avance hacia las metas. Desde un punto de vista ideal, esto se logra proporcionando una retroalimentación continua a los individuos, de manera que puedan controlar y corregir sus propias acciones. Esto se complementa con evaluaciones periódicas de la administración, en las que se revisa el avance, y se aplica tanto a la cima de la organización como a la base. Por ejemplo, el vicepresidente de ventas tiene objetivos para las ventas globales y objetivos relacionados con cada uno de sus pro¬ductos principales. De este modo, puede dar seguimiento a los informes de ventas actuales para determinar el avance hacia los objetivos de ventas de cada división. De manera similar, los administradores de los distritos de ventas tienen objetivos, al igual que cada vendedor en el campo. La retroalimentación en términos de los datos de las ventas y el desempeño se proporciona para que cada persona sepa qué tan bien lo está haciendo. También hay reuniones formales de evaluación en las que los superiores y los subordinados pueden revisar el progreso hacia las metas y pro porcionar una retroalimentación posterior.

Vinculación de la APO y la teoría de la fijación de metas

La teoría de la fijación de metas demuestra que las metas difíciles dan como resulta do un mayor nivel de desempeño individual que las metas fáciles; que las metas difíciles específicas dan origen a mayores niveles de desempeño que la falta de me tas o que la meta general de “hacerlo lo mejor posible”, y que la retroalimentación del desempeño personal conduce a un mejor desempeño.
La APO propone directamente metas y retroalimentación específicas. En consistencia con la fijación de metas, la APO tendrá la máxima eficacia cuando las metas sean lo suficientemente difíciles como para obligar a la persona a esforzarse por alcanzarlas.
La única área de posible desacuerdo entre la APO y la teoría de la fijación de metas se relaciona con la participación: la APO aboga fuertemente por la misma, en tanto que la fijación de metas muestra que asignar metas a los subordinados frecuentemente funciona igual de bien. Sin embargo, el beneficio principal de utilizar la participación es que parece inducir a los individuos a establecer metas más difíciles.
Fuente: "Comportamiento Organizacional" Stephen Robbins

    

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Autoadministración

3 de mayo de 2009

Las aplicaciones organizacionales de los conceptos de aprendizaje no se limitan al manejo del comportamiento de otras personas. Estos conceptos también se pueden utilizar para permitir a los individuos manejar su propio comportamiento y para que, al hacerlo, reduzcan la necesidad del control administrativo. A esto se le llama autoadministración.

La autoadministración requiere que un individuo maneje deliberadamente estímulos, procesos internos y respuestas, a fin de lograr resultados de comporta­miento personal. Los procesos básicos involucran la observación del comportamiento propio, su comparación con la norma y el premiarse a uno mismo si el comporta­miento satisface la norma.

De modo que, ¿cómo puede aplicarse la autoadministración? Para ilustrar este asunto, un grupo de trabajadores de un gobierno estatal recibió ocho horas de capa­citación en las que se les enseñaban habilidades de autoadministración. Luego se les enseñó cómo podrían utilizarse estas habilidades para mejorar su asistencia al trabajo. Se les instruyó en la forma de fijar metas específicas de asistencia al trabajo, tanto a corto como a mediano plazo. Aprendieron cómo contraer un compromiso de comportamiento con ellos mismos e identificar reforzadores que ellos escogie­ran. Por último, aprendieron la importancia de autocontrolar su comportamiento de asistencia y la administración de incentivos cuando habían logrado sus metas. El resultado neto para estos participantes fue un mejoramiento significativo en su asis­tencia al trabajo.


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La creación de programas de mentores

Es raro el administrador superior que, temprano en su carrera, no haya tenido un mentor de mayor edad, más experi­mentado, de alguna posición superior en la organización. Este mentor tomó bajo su protección al administrador y le proporcionó consejo y dirección sobre la forma de sobrevivir y ascender en la organización. Desde luego, la mentoría no está limitada a las filas de la administración. Por ejemplo, hay programas sindicales para apren­dices que hacen lo mismo, preparando a los individuos a ascender de un status de aprendiz no calificado al de obrero calificado. Un joven aprendiz de electricista tra­baja generalmente durante varios años bajo las órdenes de un electricista experto, a fin de desarrollar toda la gama de habilidades necesarias para realizar en forma eficaz su trabajo.

Un programa exitoso de mentoría se construirá sobre los conceptos de modelaje que encierra la teoría del aprendizaje social. Es decir, la existencia de un mentor tiene un impacto que va más allá de lo que él mismo le indica de manera explícita a su protegido. Los mentores desempeñan modelos de roles. Los protegidos apren­den a transmitir las actitudes y comportamientos que desea la organización imitan­do los rasgos y acciones de sus mentores. Primero observan y luego imitan. Los administradores que se preocupan por desarrollar empleados que se ajusten a la organización y por la preparación de jóvenes talentos administrativos para que se hagan cargo de mayores responsabilidades, deben prestar una atención cuidadosa a las personas que desempeñan los papeles de mentores. La creación de programas formales de mentoría -en los que se asigna oficialmente un mentor al personal más joven— permite que los altos ejecutivos manejen el proceso y aumenta la posibili­dad de que los protegidos se moldeen en la forma en que lo desea la administración superior.


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El desarrollo de programas de capacitación

Se calcula que más de 90% de las organizaciones privadas tienen algún tipo de programas sistemáticos de capacitación y gastan más de 44 mil millones de dólares en iniciativas de capacita­ción.¿Pueden estas organizaciones mejorar la eficacia de sus programas de capacitación? Desde luego que sí.La teoría del aprendizaje social ofrece una guía en este sentido. Nos indica que la capacitación debe ofrecer un modelo que capte la atención del capacitando, le proporcione motivaciones, lo ayude a archivar lo que ha aprendido para su uso posterior, le proporcione oportunidades para la práctica de nuevas conductas, le ofrezca recompensas positivas por los logros y, si la capacitación ha tenido lugar fuera del trabajo, le permita alguna oportunidad para transferir a su trabajo lo que ha aprendido.



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La Disciplina de los empleados

En algún momento, todo administrador tie­ne que tratar con un empleado que se emborracha en el trabajo, o que es insubordi­nado, roba bienes de la compañía, llega constantemente tarde, o tiene problemas similares de comportamiento. Los administradores responderán con acciones disci­plinarias como regaños orales, advertencias por escrito y suspensiones temporales. La investigación sobre la disciplina muestra que el administrador debe actuar de inmediato para corregir el problema, igualar la severidad del castigo con la severi­dad del “delito” y asegurarse de que el empleado vea el vínculo entre el castigo y el comportamiento indeseable. Pero nuestro conocimiento acerca del efecto del cas­tigo sobre el comportamiento indica que el uso de la disciplina tiene sus costos. Puede proporcionar sólo una solución de corto plazo y dar como resultado serios efectos secundarios.

Disciplinar a los empleados por conductas indeseables sólo les dice qué es lo que no deben hacer. No les indica cuáles son los comportamientos alternos que se prefieren. El resultado es que esta forma de castigo frecuentemente conduce sólo a una supresión a corto plazo de la conducta indeseable, y no a su eliminación. El uso continuo de las sanciones, en lugar de un reforzamiento positivo, también tiende a producir un temor condicional al administrador. Como agente que sanciona, el ad­ministrador queda asociado en la mente del empleado con las consecuencias adver­sas. Los empleados responden “escondiéndose” de su jefe. Por tanto, el uso de cas­tigos puede deteriorar las relaciones administrador-empleado.

Es indudable que la popularidad de la disciplina radica en su habilidad de producir resultados rápidos a corto plazo. Se refuerza a los administradores para usar la disciplina porque ésta produce un cambio inmediato en el comportamien­to del empleado. Pero, a largo plazo, cuando se utiliza sin un reforzamiento positivo de comportamientos deseados, es probable que conduzca a la frustración del em­pleado, el temor al administrador, la repetición de los comportamientos que ocasio­nan el problema, y el incremento en el ausentismo y la rotación.

     

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El pago por salud y el pago por Enfermedad

 La mayor parte de las organi­zaciones pagan a sus empleados durante los periodos de enfermedad, como parte del programa de prestaciones adicionales. Pero es irónico que las organizaciones con programas de pago por ausencias debidas a enfermedad tengan casi el doble de ausentismo que las organizaciones que no tienen tales programas.La realidad es que los permisos por enfermedad refuerzan el comportamiento equivoca­do: faltar al trabajo.

Las organizaciones deben tener programas que estimulen a los em­pleados a estar en el trabajo, desalentando las ausencias innecesarias. Cuando los empleados reciben diez días al año pagados de permiso por enferme­dad, es raro el empleado que no los utilice todos, sin importar si está enfer­mo o no. Esto sugiere que las organizaciones deben premiar la asistencia, no la ausencia.

Como ejemplo sobre este particular, una organización del medio oeste de Esta­dos Unidos implantó un programa de pago por salud que pagaba un bono a los empleados que no tenían faltas durante un periodo determinado de cuatro sema­nas, y pagaba por enfermedad sólo después de las primeras ocho horas de ausen­cia. La evaluación del programa por salud encontró que producía mayores ahorros para la organización, reducía el ausentismo, aumentaba la productividad y mejoraba la satisfacción de los empleados.

La revista Forbes usó el mismo enfoque para reducir sus costos de cuidados de la salud. Premiaba a aquellos empleados que se mantenían sanos y no presenta­ban cuentas médicas, pagándoles el doble de diferencia entre $500 y sus gastos mé­dicos. Así, si alguien no presentaba gastos en un año determinado recibía $1 000 ($500 x 2). Al premiar a los empleados por la buena salud, Forbes redujo sus cuen­tas médicas y dentales principales en más de 30 por ciento.

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El uso de loterías para reducir el ausentismo

La administración puede diseñar programas para reducir el ausentismo utilizando la teoría del aprendizaje. Por ejemplo, New York Life Insurance Co. creó una lotería que premiaba a los em­pleados por su asistencia. Cada trimestre se colocan en una tómbola los nombres de todos aquellos empleados de la oficina matriz que no tienen faltas. En un trimes­tre típico, unos 4 000 de los 7 500 empleados de la compañía tienen sus nombres en la tómbola. Los primeros diez nombres que se sacan obtienen un bono de 200 dóla­res, los siguientes 20, un bono de 100 dólares y 70 más reciben un día de asueto pagado. Al final del año, se hace otra lotería para aquellas personas con 12 meses de asistencia completa. Se otorgan 12 premios: dos empleados reciben bonos de 1 000 dólares y diez más reciben cinco días de asueto con goce de sueldo.

Esta lotería sigue un programa de relación variable. Un buen récord de asis­tencia aumenta la probabilidad de que un empleado gane. Sin embargo, tener una asistencia completa no da seguridad de que un empleado se vea recompensado ganando uno de los premios. En consistencia con la investigación sobre los progra­mas de reforzamiento, esta lotería dio como resultado tasas más bajas de ausentis­mo. Por ejemplo, en sus primeros diez meses de operación, el ausentismo fue 21% menor que en el periodo comparable del año anterior.



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