El modelado: una herramienta administrativa

29 de abril de 2009

Los administradores se preocupan acerca de cómo enseñar a sus empleados a compor­tarse de manera más benéfica para la organización. Cuando intentamos amoldar a los individuos guiando su aprendizaje en pasos graduales, estamos modelando el comportamiento.

Modelamos el comportamiento mediante el reforzamiento sistemático de cada paso sucesivo que acerca más al individuo a la respuesta deseada. Si un empleado que tiene la costumbre de llegar media hora tarde al trabajo, llega sólo 20 minutos tarde, podemos reforzar esta mejoría. El reforzamiento aumentará conforme las res­puestas se aproximen más al comportamiento deseado.

MÉTODOS PARA MODELAR EL COMPORTAMIENTO

Hay cuatro formas en las que se puede configurar el comportamiento: por medio del reforzamiento positivo, el reforzamiento negativo, la sanción y la extinción.

Cuando a una respuesta le sigue algo agradable, se trata de un reforzamiento positivo. Por ejemplo, esto correspondería a la situación del jefe que alaba a un em­pleado por un trabajo bien hecho. Cuando una respuesta es seguida por la termina­ción o el retiro de algo desagradable, se trata de un reforzamiento negativo. Si su profesor formula una pregunta y usted no sabe la respuesta, buscar en los apuntes de clase probablemente evite que él le pregunte a usted. Esto es un reforzamiento negativo porque usted ya ha aprendido que aparentar estar atareado en sus notas evita que el maestro le pregunte. La sanción es cuando se provoca una condición desagradable en un intento por eliminar un comportamiento no deseado. La sus­pensión sin goce de sueldo durante dos días a un empleado por presentarse ebrio al trabajo es un ejemplo de sanción. Se llama extinción a la eliminación de cualquier reforzamiento que mantenga un comportamiento. Los maestros que desean desalentar a sus estudiantes a formular preguntas en clase, pueden eliminar este comportamien­to haciendo caso omiso de aquellos que levantan la mano para hacer preguntas. La costumbre de levantar las manos se extinguirá cuando encuentre invariablemente una ausencia de reforzamiento.

Tanto el reforzamiento positivo como el negativo originan aprendizaje. Forta­lecen una respuesta y aumentan la probabilidad de su repetición. Sin embargo, tanto el castigo como la extinción debilitan el comportamiento y tienden a disminuir su frecuencia posterior.

El reforzamiento, ya sea positivo o negativo, tiene antecedentes impresionan­tes como herramienta de modelación. Por tanto, nuestro interés estará en el reforzamiento en lugar de la sanción o la extinción. Una revisión de las conclusiones de la investigación sobre el impacto del reforzamiento del comportamiento en las organizaciones reveló que

1. Es necesario algún tipo de reforzamiento para producir un cambio en el comportamiento.

2. Algunos tipos de premios son más eficaces que otros para su uso en las organizaciones.

3. La velocidad con la que se lleva a cabo el aprendizaje y la permanencia de sus efectos están determinados por la oportunidad del reforzamiento.

PROGRAMAS DE REFORZAMIENTO

Los dos tipos principales de programas de reforzamiento son el continuo y el intermitente. Un programa de reforzamiento conti­nuo refuerza el comportamiento deseado cada vez que éste se hace manifiesto. Por ejemplo, en el caso de alguien que siempre ha tenido dificultades para llegar a tiempo al trabajo, el jefe podría elogiar el comportamiento del empleado cada vez que éste llegue a tiempo. En cambio, en el programa intermitente no se refuerza cada caso de comportamiento deseable, pero el reforzamiento se da con suficiente frecuencia como para que valga la pena repetir el comportamiento. Este segundo programa puede compararse con el funcionamiento de las máquinas tragamonedas para jugar apues­tas: la gente continúa operándolas aun cuando sepa que están ajustadas para darle utilidades considerables al casino. Los premios intermitentes salen con la suficiente frecuencia como para reforzar el comportamiento de depositar las monedas y tirar de la palanca. La evidencia indica que la forma intermitente o variada del reforzamiento tiende a promover más resistencia a la extinción que la forma continua

Un reforzamiento intermitente puede ser del tipo razón proporcional o del tipo intervalo. Los programas de razón proporcional dependen de la cantidad de res­puestas que haga el sujeto. Se refuerza al individuo después de haber presentado cierto número de tipos específicos de comportamiento. Los programas de intervalo dependen del tiempo que haya pasado desde el último reforzamiento. Con los pro­gramas de intervalo se refuerza al individuo en el primer comportamiento apropia­do después de que ha pasado un tiempo específico. Un reforzamiento puede tam­bién clasificarse como fijo o variable.

Cuando los premios están espaciados a intervalos uniformes de tiempo, el programa de reforzamiento es del tipo de intervalo fijo. La variable principal es el tiempo, que se mantiene constante. Este es el programa predominante para casi todos los asalariados en Estados Unidos. Cuando uno recibe un salario semanal, quincenal, mensual o con otro tiempo predeterminado, se le está remunerando en un programa de reforzamiento de intervalo fijo.

Si las recompensas se distribuyen en el tiempo, de manera que los reforza­mientos sean impredecibles, el programa es del tipo de tiempo variable. Cuando un profesor informa a sus alumnos que tendrán cierto número de exámenes sin previo aviso durante el semestre (el número exacto es desconocido para los estudian­tes), y que los exámenes serán el 20% de la calificación semestral, el profesor está utilizando un programa de intervalo variable. De manera similar, una serie de visi­tas no anunciadas, espaciadas aleatoriamente, por parte del personal corporativo de auditoría a una oficina de una compañía, es un ejemplo de un programa de inter­valo variable.

En un programa de razón fija, después de que se presenta un número fijo o constante de respuestas, se inicia una recompensa. Por ejemplo, un plan de incenti­vos de trabajo a destajo es un programa de razón fija; el empleado recibe una re­compensa con base en el número de piezas de trabajo generadas. Si la tasa por pieza para un colocador de cierres en una fábrica de vestidos es de $5 por docena, el reforzamiento (dinero en este caso) se fija al número de cierres cosidos en los vestidos. Después de coser cada docena, el colocador habrá ganado otros $5.

Cuando la recompensa varia en relación con el comportamiento del individuo, se dice que a éste se le refuerza en un programa de razón variable. Los vendedores a comisión son un ejemplo de indi­viduos con un programa de reforzamiento de esta naturaleza.

LOS PROGRAMAS DE REFORZAMIENTO Y EL COMPORTAMIENTO

Los programas de reforzamiento continuo pueden conducir a una pronta saturación y, en este pro­grama, el comportamiento tiende a debilitarse rápidamente si se detienen los reforzadores. Sin embargo, los reforzadores continuos son apropiados para respuestas recientemente emitidas, inestables, o de baja frecuencia. En contraste, los reforzadores intermitentes excluyen una pronta saturación porque no se dan después de cada respuesta. Son apropiados para respuestas estables o de alta frecuencia.

En general, los programas variables tienden a llevar a un mejor desempeño que los programas fijos. Por ejemplo, como hemos observado con anterioridad, a la mayoría de los empleados de las organizaciones se les paga con programas de inter­valos fijos. Pero un programa así no se vincula claramente con el desempeño y la recompensa. La recompensa dada es por el tiempo que se ha pasado en el trabajo y no por una respuesta específica (desempeño). En contraste, los programas de inter­valo variable generan altas tasas de respuesta y un comportamiento más estable y consistente, ya que existe una alta correlación entre el desempeño y la recompensa, y a causa de la incertidumbre involucrada: el empleado tiende a estar más alerta porque hay un factor sorpresa.

Algunas aplicaciones organizacionales específicas

Hemos hecho alusión a diversas situaciones en las que la teoría del aprendizaje puede ser útil para los administradores. En los proximos posts veremos brevemente seis aplicaciones especificas:


Fuente "Coportamiento Organizacional" Stephen Robinson



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PNL, un modelo para la comunicación organizacional

28 de abril de 2009

Siendo la gente el recurso más importante en toda organización, la principal función de el gerente, ejecutivo o supervisor es la de afinar su capacidad para tratar y comunicarse con las personas, y para lidiar con el factor humano en el contexto organizacional. De hecho, desde hace tiempo se viene sosteniendo que "no existe excelencia gerencial sin excelencia comunicacional". De allí la importancia de que los miembros de la organización tomen conciencia de su propio estilo particular de comunicación, de la modalidad relacional característica que tienen los demás, identifiquen así ciertos patrones típicos de relación intra e interpersonal presentes en la organización, y desarrollen algunas destrezas de comunicación aplicables en su ámbito de trabajo, con miras a hacer más fluido y efectivo el funcionamiento de ese complejo sistema de transacciones en que se encuentran cotidianamente inmersos.

Estos aspectos pueden abordarse con bastante efectividad mediante diversos enfoques. La Programación Neuro-Lingüística (PNL) constituye precisamente uno de ellos. La PNL es, en efecto, un modelo de comunicación y de cambio de comportamiento que se ocupa de describir y sistematizar en términos de QUÉ y CÓMO, aquellos sutiles aspectos verbales y extra-verbales de la conducta, siempre presentes en toda relación entre personas, y que de alguna forma contribuyen a que se produzca algún resultado o algún cambio en la forma de actuar de los que están envueltos en esa relación. Se trata, en realidad, de una "tecnología", cuya adecuada aplicación en cualquier contexto en que ocurra la comunicación humana repercutirá en un incremento significativo del potencial persuasivo del comunicador.

La PNL surge inicialmente en el dominio de la psicoterapia y las profesiones de ayuda y rápidamente se ha extendido hacia el campo educativo y hacia el área organizacional, en aspectos relacionados con gerencia, supervisión, consultoría, negociación, ventas y, en general, con todas aquellas actividades profesionales en las que un efectivo modelo de comunicación e influencia individual juega un papel importante en el logro de resultados.

Su punto de partida es que cada persona tiene la capacidad de construir en su cerebro o mente su propio "mapa", "modelo" o "representación" del mundo, a partir de la manera peculiar como procesa y estructura las experiencias que vive y la información que recibe del medio que la rodea, y que ingresa por sus órganos de los sentidos. Esas modalidades sensoriales características, a las cuales se denomina "sistemas de representación", se manifiestan en la forma específica como que la persona lidia con el mundo y como se comunica y se relaciona con los demás a través del lenguaje. La labor de quien trabaja con personas y entre personas es, entonces, identificar -en sí mismo y en los otros- los sistemas de representación, los patrones de lenguaje verbal, e incluso las estrategias de acción empleadas para obtener ciertos resultados, con el fin de poder así conocer y aproximarse a ese "mapa" del mundo, a esos "modelos mentales" y a ese estilo particular de relacionarse con la realidad que tiene cada quien. De esta forma podrá establecer con el interlocutor, una comunicación más fluida y efectiva, con mayor poder persuasivo, que permita promover cambios deseables.

La familiarización con los conceptos básicos y los procedimientos esenciales de este enfoque contribuiría al logro de cuestiones como estas:

1) El establecimiento de una óptima relación con las personas con quienes se trabaja, para disminuir así grandemente la resistencia hacia la ejecución de la tarea.

2) La recolección adecuada de la información que se necesita, basando esa información tanto como sea posible en un lenguaje sensorial específico (ver, oír, sentir, gustar y oler) y prestando cuidadosa atención a las señales verbales y no verbales del interlocutor.

3) La conducción efectiva de entrevistas y presentaciones de ideas y sugerencias en una forma consistente y congruente con los estilos y "modelos" de los interlocutores.

4) La detección más fina del efecto que el mensaje y los metamensajes del comunicador -gerente o líder- provoca en los demás, para responder adecuadamente, variando flexiblemente la conducta según sea la retroalimentación recibida.

5) La observación cuidadosa del lenguaje verbal y no verbal del interlocutor para identificar, por ejemplo, ciertos estilos de comportamiento o estilos de interacción, o para manejar objeciones en procesos de venta o negociación.

6) La identificación de las estrategias de acción que usan las personas para el logro de resultados, con el fin de evaluar la funcionalidad de esas estrategias o instalar unas más efectivas.

7) La aplicación de procedimientos de modelado o modelaje, como herramientas para el aprendizaje de alguna destreza efectiva de otra persona, o para actuar como modelo de sí mismo y reproducir la propia excelencia demostrada en alguna ocasión anterior.

8) La posibilidad de "anclar" conductas positivas y "desanclar" comportamientos limitantes, en forma controlada e intencional, tanto en otras personas como en sí mismo, mediante procedimientos de anclaje y autoanclaje.

9) La oportunidad que ofrecen los procedimientos de reencuadre -una destreza eminentemente lingüística- para aprender a redefinir o resignificar situaciones aparentemente negativas, a través de un cambio de perspectiva que permita percibir los hechos de manera distinta y en consecuencia actuar en forma diferente.

En fin, son muchas las situaciones de trabajo y son diversos los aspectos de las interacciones humanas que ocurren en una organización o empresa que pueden ser considerados y atendidos por la Programación Neuro-Lingüística. Su manejo apropiado resultaría de especial provecho tanto para el gerente, líder o ejecutivo, como para cualquier miembro de un equipo de trabajo.



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Qué hacen los administradores? Funciones Administrativas

27 de abril de 2009

Comencemos por definir brevemente los términos administrador y el lugar donde éste trabaja: la organización. Analicemos después el trabajo del administrador; espe­cíficamente, ¿qué hacen los administradores?

Los administradores logran que las cosas se lleven a cabo por conducto de otras personas. Toman decisiones, asignan recursos y dirigen las actividades de otros para poder alcanzar metas. Los administradores desarrollan su trabajo en una organización. Ésta es una unidad social, coordinada de manera consciente, com­puesta por dos o más personas, y que funciona sobre una base relativamente conti­nua para alcanzar una meta común o una serie de objetivos. Aquellos que supervisan las actividades de otros y que son responsables de lograr las metas en estas organizaciones son los adminis­tradores (también se les llama gerentes o directores, dependiendo del tipo de orga­nización).

Funciones administrativas

A principios de este siglo, un industrial francés de nombre Henri Fayol escribió que todos los administradores desempeñan cinco funciones administrativas: planeación, organización, dirección, coordinación y control. En la actualidad, las hemos con­densado en cuatro: planeación, organización, liderazgo y control.

Cuando uno no sabe a dónde va, cualquier camino puede llevarlo hasta ahí. Puesto que las organizaciones existen para cumplir metas, alguien tiene que defi­nirlas, junto con los medios por los cuales se pueden alcanzar. La administración es ese alguien. La función de planeación abarca la definición de las metas de una or­ganización, el establecimiento de una estrategia global para lograr las metas y el desarrollo de una jerarquización amplia de planes para integrar y coordinar las actividades.

Los administradores también son responsables del diseño de la estructura de una organización. A esta función la llamamos organización. Incluye la determina­ción de las tareas que se han de desarrollar, quién deberá realizarlas, cómo deben agruparse, quién debe reportar ante quién y dónde se tomarán las decisiones.

Toda organización tiene gente, y es tarea de la administración dirigir y contro­lar a esa gente. Esta es la función del liderazgo. Cuando los administradores moti­van a sus subordinados, dirigen las actividades de otros, seleccionan el canal de comunicación más eficaz o solucionan conflictos, están desarrollando el liderazgo.

La última función que desarrollan los administradores es el control. Después de haberse fijado las metas, formulado los planes, delineado los arreglos estructura­les y contratado, capacitado y motivado a la gente, todavía existe la posibilidad de que algo salga mal. Para asegurarse de que con las cosas se procederá como se debe, la administración debe hacer el seguimiento del desempeño de la organización. El desempeño real tendrá que compararse con las metas fijadas previamente. Si exis­ten desviaciones significativas, es tarea de la administración hacer que la organiza­ción vuelva a la senda correcta. Este seguimiento, comparación y corrección poten­cial es la función de control.

Así, con un enfoque funcional, la respuesta a la pregunta de qué hacen los administradores es que planean, organizan, dirigen y controlan.


Fuente "Comportamiento Organizacional" Stephen Robbinson

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5 ideas para sacar el máximo rendimiento de sus inversiones en marketing

26 de abril de 2009

INVERTIR EN CONOCIMIENTO


A pesar de que el término “sociedad del conocimiento” se utilizó por primera vez en 1969, aún hoy son pocas las empresas que disponen de herramientas para profundizar en el conocimiento de sus clientes.


En la actualidad existen soluciones tecnológicas muy potentes y económicas que permiten capturar, interpretar y explotar toda la información derivada de la relación con los clientes,transformado dicha información en conocimiento orientado a la toma de decisiones que aporten más valor a los clientes y a nuestra organización.


Así, disponer de un gestor de Bases de Datos donde se incluyan informaciones de nuestro público objetivo como por ejemplo: preferencias, hábitos de compra, servicios utilizados, canales de interacción o respuestas a campañas de marketing, permite al departamento de marketing el envío de mensajes, ofertas y propuestas más relevantes para cada cliente, que añaden valor a la relación y mejoran la eficacia de la comunicación.


Consejo: Detecte quiénes son sus mejores clientes y aquellos con un mayor potencial de crecimiento, y centre sus esfuerzos de marketing en ellos.


Tener una BD en Excel o access de nuestros clientes (actuales, potenciales y prescriptores) ha quedado obsoleto frente a las soluciones tecnológicas web de última generación, hoy al alcance de cualquier empresa, independientemente de su tamaño.


CREATIVIDAD + INNOVACIÓN, CLAVES PARA DIFERENCIARSE


¿Qué publicidad recuerda en este momento? Casi con toda probabilidad no serán muchas y entre ellas, por motivos obvios, la de sus principales competidores. No hay un único motivo por el cual la publicidad pase tan desapercibida, pero entre estos está la falta de creatividad.


Tomar como referencia lo que otros hacen se ha convertido en una práctica común en el mundo del marketing, sin duda es una buen política para no correr riesgos, pero también para conseguir una escasa diferenciación respecto a sus competidores.


Así, si la innovación y la creatividad se han convertido en los pilares de la competitividad en los países industrializados, al menos estos también deberían ser el motor del nuevo marketing de nuestra compañía.


Consejo: Apueste por campañas innovadoras orientadas a reforzar el vínculo emotivo con su público objetivo y el compromiso de su organización con sus clientes.


El modelo tradicional de la publicidad repetitiva y funcional alrededor del producto está cambiando hacía una publicidad que pone el acento en la creatividad y las emociones. Una publicidad capaz de reinvertarse, despertando la curiosidad y el interés de una audiencia saturada de la clásica publicidad.


TECNOLOGÍA SÍ, PERO NO A COSTA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE


Las historias negativas en el servicio de atención al cliente son numerosas, todos sufrimos este tipo de experiencias desagradables. Resulta una paradoja que estando inmersos en una economía de servicios se cuide, por lo general, tan poco el servicio al cliente.


La tecnología tiene que convertirse en una herramienta que permita mejorar el servicio y la atención a nuestros clientes, sin embargo muchas veces se pone el acento en reducir los costes de este servicio en lugar de invertir para mejorar la experiencia de nuestros clientes.


No hay que olvidar que la falta de interés y atención tiene entre 3 y 5 veces más importancia en la pérdida de clientes que las propias características del producto.


Consejo: Los pequeños detalles cuentan mucho. Así, un simple correo electrónico de respuesta agradeciendo la participación de un cliente en una campaña puede marcar la diferencia. Parece algo simple pero es muy poco habitual.


Un estudio de Pew Trust informaba que el 94% de los encuestados, es decir prácticamente todo el mundo, había descrito como “muy frustante” la experiencia de llamar a una empresa y oír una grabación en lugar de a un ser humano.


COLABORACIÓN, EN EL NÚCLEO DE LA ESTRATEGIA


Win-win se ha convertido en el nuevo estándar en el mundo de los negocios. También en el área de marketing las empresas están intensificando las campañas donde fabricante y canal de distribución van de la mano para poner en marcha proyectos dirigidos al cliente final.


Si su mercado está formado por profesionales que utilizan su producto, es una opción ganadora posicionarse como un partner, con una propuesta de valor centrada en proporcionarle, de forma continuada, colaboración y apoyo en su labor profesional.


Este tipo de clientes valora muy positivamente el acceso a información y documentación útil, la formación continuada, el asesoramiento, la presentación de novedades y el reconocimiento. En definitiva, una magnifica oportunidad para construir una relación de colaboración continuada en el tiempo, llena de sentido y contenidos.


FIDELIZAR, RENDIMIENTO DIRECTO AL CORAZÓN DE LA CUENTA DE RESULTADOS


La mayoría de los profesionales del área de la dirección general, comercial y de marketing son conscientes de la importancia que la lealtad de los clientes tiene para el éxito empresarial, llegando a ser un factor de vital importancia en tiempos de crisis. Pero a pesar de ello, durante los últimos años la inversión en marketing tradicional, más orientada a atraer que a fidelizar, ha sido muy superior a la del marketing relacional.


En la actualidad, el objetivo central del marketing es fidelizar, es decir, capturar el valor del cliente a lo largo de toda su vida, tal como viene indicado por la actual definición de la American Maketing Association (AMA)


Así, nuestros principales esfuerzos deben ir orientados a forjar una relación profunda y duradera con nuestros mejores clientes, basada en el beneficio mutuo. Sólo de esta forma podremos capturar el valor de estos clientes a lo largo de toda su vida, un valor que va directamente a nutrir nuestra cuenta de explotación.


Consejo: Apueste por las políticas de fidelización. En un escenario como el actual, la frase “es entre siete y diez veces más caro conseguir un nuevo cliente que vender a un cliente existente” adquiere un mayor significado.


RESUMEN


Aquellas compañías que consigan reorientar su marketing con mayor éxito estarán, con toda probabilidad, en una mejor posición para afrontar los nuevos retos del futuro. Un éxito cuyas bases son las de contar con una sólida cartera de clientes basada en la confianza, el conocimiento mutuo y la satisfacción, factores que están ganando protagonismo en la carrera de la competitividad empresarial.


Un nuevo enfoque determinado por el convencimiento de que la experiencia global que somos capaces de ofrecer a nuestros clientes implica la diferencia y el éxito de nuestra marca. Una experiencia que va mucho más allá de la simple transacción económica.


De hecho, en un mundo marcado por la similitud de la oferta, la marca y cómo gestionamos la relación con nuestros clientes son de los pocos elementos diferenciadores.


Fidelizar es mucho más que premiar a nuestros clientes en base al volumen de compras realizado, supone
implicarse en una relación de forma voluntaria. Obviamente, no podemos dejar toda esta labor, únicamente,
en manos de un catálogo de regalos.


Fuente "Marketing en tiempos de crisis: redefiniendo la estrategia" Por Josep Mª Abella



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Los Diez Mandamientos del diseño exitoso de las Estrategias de Negocios

23 de abril de 2009

Las experiencias comerciales han demostrado una y otra vez a lo largo de los años que las estrategias desastrosas pueden evitarse si las compañías siguen los principios de la buena formulación de estrategias. Se han resumido las lecciones aprendidas de los errores estratégicos que las empresas cometen con mayor frecuencia en 10 mandamientos que sirven como guías útiles para diseñar estrategias sólidas.

  1. Dar la mayor prioridad al diseño y ejecución de medidas estratégicas que fortalezcan la posición competitiva de la compañía a largo plazo. Una posición competitiva cada vez mas fuerte rinde frutos año tras año, pero la gloria de cumplir con los objetivos de desempeño financiero de un trimestre se desvanece con rapidez. Los gerentes que permiten que las consideraciones de desempeño financiero a corto plazo descarten las iniciativas estratégicas que impulsarían significativamente la posición y fortaleza competitiva de la compañía en el largo plazo, definitivamente no le hacen ningún favor a los accionistas.
  2. Actuar con prontitud para adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado, las necesidades insatisfechas de los clientes, los deseos de los compradores de algo mejor, las opciones tecnológicas emergentes y las nuevas iniciativas de los competidores. Aunque empeñarse en seguir una estrategia consistente tiene sus virtudes, adaptarla a las circunstancias cambiantes es normal y necesario. Además, los compromisos estratégicos a largo plazo para alcanzar la calidad más alta o el costo mas bajo deben interpretarse en relación con los productos de los competidores y las expectativas y necesidades de los clientes.
  3. Invertir en crear una ventaja competitiva sostenible. Tener una ventaja competitiva sobre los rivales es el factor que más contribuye a la rentabilidad superior al promedio.
  4. Evitar las estrategias capaces de alcanzar el éxito sólo en las circunstancias más optimistas. Espere que los competidores empleen contramedidas y que haya épocas de condiciones desfavorables en el mercado. Una buena estrategia funciona razonablemente bien y produce resultados decorosos aún en las épocas más difíciles.
  5. No subestime las reacciones y el compromiso de las compañías rivales. Los rivales son más peligrosos cuando se ven arrinconados y ven amenazado su bienestar.
  6. Tenga en consideración que atacar las debilidades competitivas es por lo general más rentable y menos arriesgado que atacar una fortaleza competitiva.
  7. Sea juicioso al reducir los precios sin una ventaja en costos establecida. Solo un productor de bajo costo puede ganar en la reducción de precios en el largo plazo.
  8. Esfuércese por abrir brechas significativas en calidad, servicio o características de desempeño cuando siga una estrategia de diferenciación. Las pequeñas diferencias entre ofertas de productos rivales pueden pasar inadvertidas o carecer de importancia para los compradores.
  9. Evite las estrategias “intermedias” que implican hacer concesiones entre mejores costos y mayor diferenciación y entre un atractivo de mercado amplio y estrecho. Las estrategias que implican hacer concesiones rara vez producen una ventaja competitiva sostenible o una posición competitiva destacada. Por lo general, las compañías que tienen estrategias de concesión terminan con costos promedio, diferenciación promedio, imagen y reputación promedio, un lugar intermedio en la industria y pocas posibilidades de alcanzar el liderazgo industrial.
  10. Tenga conciencia de que las medidas agresivas para arrebatar participación de mercado a los rivales a menudo provocan represalias de la forma de una “carrera armamentista” de marketing o una guerra de precios, en perjuicio de las utilidades de todos. Las medidas agresivas para captar una mayor participación de mercado originan una competencia feroz, en particular cuando el mercado está plagado de inventarios altos y exceso de capacidad de producción

Fuente “Administración Estratégica” Thompson & Strickland

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Consejos para enfrentar la crisis en las empresas

22 de abril de 2009

Hay muchas áreas en las que los directores de organizaciones pueden actuar para enfrentar la actual crisis económica/financiera y mejorar todas las operaciones del negocio:

1. Reducción de costos a nivel empresa: Dada la gravedad de la desaceleración actual y la necesidad de preservar el efectivo, muchas compañías ya empezaron a aplicar iniciativas de reducción de costos a nivel empresa. Los gastos de venta, generales y de administración y compras son dos áreas en las que las compañías pueden reducir costos de manera productiva y lograr eficiencias. La desaceleración también constituye una plataforma para el cambio y la consolidación de la organización que puede usarse para acelerar las eficiencias de los servicios compartidos que los líderes de las unidades de negocios antes rechazaban por temor a perder el control.

Los contratos de outsourcing debidamente ejecutados permiten que la compañía se deshaga de altos costos fijos que se compartirán entre muchas firmas y favorecen costos variables que pueden ajustarse conforme a la tendencia de la economía. Las recesiones también pueden implicar reducciones en investigación y desarrollo, pero esto puede minar a futuro la entrega de productos en el mercado.

2. Compras: En épocas de crecimiento acelerado, los proveedores podían fijar precios más altos. La desaceleración del mercado puede mejorar el poder de negociación de los compradores y reducir los precios. Las subastas en reversa pueden ser una herramienta particularmente útil para los sectores de mercancías. Durante una recesión, puede ser conveniente comprar opciones y contratos forward a precios bajos. Para los compradores estadounidenses, el dólar se ha fortalecido respecto de muchas divisas, y los precios de las mercancías se han reducido considerablemente. Los directores de finanzas tienen la oportunidad de obtener ofertas en las distintas categorías de activos, desde bienes inmuebles hasta materias primas.

3. Establecimiento de precios: Muchas compañías no logran fijar sus precios de manera congruente. Un aumento del 1% puede aportar un 10% en la utilidad de operación, en la mayoría de los casos. En muchas compañías, el establecimiento de precios está descentralizado y los precios que fija el personal de ventas no son los mismos para todos los clientes. La desaceleración es una oportunidad para acelerar y ejecutar el establecimiento racional de precios, así como una estrategia organizacional en toda la empresa. Un mejor establecimiento de precios también ayuda a proteger las utilidades cuando los clientes ejercen mayor presión en los márgenes.

4. Reestructuración financiera: La restricción de crédito impone un desapalancamiento obligado cuando las compañías reducen su deuda. Es probable que algunas firmas fuertemente apalancadas no puedan hacerse de suficiente efectivo y tendrán que declararse en quiebra, reestructurarse o liquidarse. Muchas de las compañías del S&P 500 tenían excelentes posiciones de efectivo antes de esta recesión. En la medida en que se han abatido los precios de las acciones en toda la economía, éste es uno de los mejores tiempos —para las compañías que puedan hacer— de recomprar sus acciones. En tanto que algunas compañías suspenderán sus actuales programas de recompra de acciones para preservar el efectivo, otras comprarán acciones para crear valor.

5. Fusiones, adquisiciones y desinversiones: Tratándose de compañías con balances generales sólidos, este es también un tiempo ideal para las adquisiciones estratégicas. Los valores de los activos han caído considerablemente y las compañías target altamente apalancadas se han vuelto más vulnerables, por lo que surgirán nuevas oportunidades para adquirir compañías para acrecentar las utilidades. Antes de la desaceleración, muchas compañías acumulaban efectivo y la falta de candidatos para fusiones y adquisiciones con valores accesibles a menudo resultaba en que el efectivo regresara a los inversionistas a través de recompra de acciones o dividendos.

En recesiones anteriores, las compañías de alto rendimiento no conservaban segmentos perdedores, apegándose a sus estrategias disponían de sus activos aun cuando se hubiera menguado el poder de los precios.

6. Desarrollo de talentos: Las recesiones generalmente son sinónimo de despidos y reducciones de tamaño. Pero incluso en una recesión de varios años difícilmente cambia la falta de talentos que las compañías enfrentan a largo plazo debido a cambios demográficos. Es posible que esto sea particularmente agudo durante y después de la recuperación. Esta desaceleración presenta una oportunidad única para contratar talento crítico de las universidades, Wall Street y otras firmas que actualmente se ven forzadas a reducir su tamaño a medida que se desapalancan. La contratación en las universidades y de personal con experiencia dará candidatos más calificados a precios más bajos en los próximos dos años.

 

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Teoría de las expectativas

19 de abril de 2009

En la actualidad, una de las explicaciones de la motivación aceptadas más amplia­mente es la teoría de las expectativas, de Victor Vroom. Aunque tiene sus criti­cas, la mayor parte de la evidencia de la investigación apoya esta teoría.

La teoría de las expectativas afirma que la fuerza de una tendencia a actuar en determinada forma depende de la fuerza de la expectativa de que el acto esté se­guido por un resultado determinado y de lo atractivo de ese resultado para el in­dividuo. En términos más prácticos, la teoría de las expectativas dice que un em­pleado se motiva para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando cree que ese esfuerzo llevará a una buena evaluación de su desempeño; una buena evaluación dará lugar a recompensas organizacionales, como bonificaciones, incrementos de salario o un ascenso; y las recompensas satisfarán las metas personales del empleado. Por tanto, la teoría se enfoca en tres relaciones:

1.         Relación esfuerzo-desempeño: la probabilidad que percibe el individuo de que ejercer una cantidad determinada de esfuerzo llevará al desempeño.

2.         Relación desempeño-recompensa: el grado hasta el cual el individuo cree que desempeñarse a un nivel determinado lo conducirá al logro de un resulta­do deseado.

3.         Relación recompensas-metas personales: el grado hasta el cual las recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de un indi­viduo y lo atractivas que son esas posibles recompensas para la persona. 

La teoría de las expectativas ayuda a explicar la razón por la que muchos trabajadores no están motivados en sus puestos y simplemente trabajan al mínimo para “pasar el tiempo”. Esto es evidente cuando vemos con algo más de detalle las tres relaciones de la teoría. Las presentamos como preguntas que los empleados necesitan responder afirmativamente si se ha de maxi­mizar su motivación.

En primer lugar, si rindo un máximo esfuerzo, ¿se reconocerá en mi evalua­ción de desempeño? Para muchos empleados, la respuesta es no. ¿Por qué? Su nivel de habilidades puede ser deficiente, lo que significa que, no importa qué tan duro trabajen, no es probable que tengan un alto desempeño. El sistema de evaluación de desempeño de la organización puede estar diseña­do para evaluar factores de no desempeño, como lealtad, iniciativa o valor, lo que significa que mayor esfuerzo no dará como resultado necesariamente una mejor evaluación. Otra posibilidad es que el empleado, esté o no en lo cierto, per­ciba que no le agrada a su jefe. Como resultado, espera obtener una evaluación pobre sin que importe su nivel de esfuerzo. Estos ejemplos sugieren que una posible fuente de baja motivación de los empleados es su creencia de que, no importa qué tan duro trabajen, la probabilidad de obtener una buena evaluación de desempeño es baja.

En segundo lugar, si obtengo una buena evaluación de desempeño, ¿dará lugar a recompensas organizacionales? Muchos empleados creen que la relación desempeño-recompensa en su puesto es débil.Por ejemplo, cuando se asignan pagos a los empleados por factores como la antigüedad, el grado de cooperación, o “adular” al jefe, es probable que los emplea­dos vean la relación desempeño-recompensa como débil y desmotivante.

Por último, si soy recompensado, ¿son atractivas las recompensas para mis intereses personales? El empleado trabaja duro con la esperanza de obtener un ascenso, pero, en su lugar, recibe un incremento de sueldo. O el empleado desea un puesto más interesante y desafiante, pero sólo recibe unas palabras de elogio. O el empleado realiza un esfuerzo adicional para que se le reubique en la oficina de la empresa en París, pero es enviado a Chicago. Estos ejemplos ilustran la importancia de que las recompensas estén diseñadas para atender las necesidades de los empleados. Por desgracia, muchos administradores están limitados en las recompensas que pueden distribuir, lo que dificulta la individualización de las mismas. Más aún, algunos ad­ministradores suponen incorrectamente que todos los empleados desean lo mismo, pasando por alto los efectos motivacionales de la diferenciación de las recompensas.

En resumen, la clave de la teoría de las expectativas es la comprensión de las metas de un individuo y los vínculos existentes entre el esfuerzo y el desempeño, entre el desempeño y la recompensa y, por último, entre la recompensa y la satisfac­ción de las metas individuales. Como modelo de contingencia, la teoría de las expec­tativas reconoce que no hay un principio universal que explique las motivaciones de todas las personas. Además, el simple hecho de que comprendamos las necesidades que una persona procura satisfacer no asegura que el individuo mismo perciba que el alto desempeño conduce necesariamente a la satisfacción de esas necesidades.

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